消费品牌这几年可谓如履薄冰，除了需求端的疲软，公众情绪也变得难以揣摩。大家在消费上越来越理性，但在情绪上似乎愈加敏感，品牌正在步入一个“易燃易爆”的时代。
不少品牌各方面都能达到行业内不错的标准，也在努力创造真实的消费者价值，但因为在公众沟通和品牌公关方面缺乏体系，稍有不慎就走到了公众对立面，动辄被放到显微镜下放大无数倍审视。
其实随着媒介环境的快速变化，品牌公关早已不是“锦上添花”或者“危机救火”的职能部门，而是某种程度上决定企业生死的战略角色。如何构建真正适应新时代的品牌安全体系，在组织层面实现品牌公关角色上的转变？
带着这些问题，浪潮新消费在年前最后一周联合36家头部品牌开启了「2026新浪潮品牌公关共创会」。
活动上，拥有近20年品牌营销与公关管理经验的实战专家赵琰，围绕品牌如何构建“韧性三角”进行了深度分享。
品牌营销与公关管理经验专家 赵琰
“大家不要觉得，出现公关危机都是品牌公关部的事。”她建议，品牌平时就要建议一个迷你的“公关内阁”，除了公关以外，还要包含业务、客服、法务等不同部门。
很多时候决定品牌能否度过危机的，不是危机发生时如何做，而是危机发生前做了哪些准备。
从战略预见、组织敏捷再到沟通共情，希望她分享的这个可以转危为机的“韧性三角”模型，能给品牌在危机管理上带来更多参照。
分享 | 赵 琰
编辑 | 李秉欣
现在这个世界已经变了，我们正处在一场“完美风暴”当中。这场风暴有三个非常大的特点：
第一，品牌和公关的预算收紧。老板们很现实，要把钱花到产生业绩、产生结果的地方去。所以公关资源变得更加有限了。
第二，媒介更加碎片化。用户和消费者的注意力也变得越来越稀缺，这对我们来说也是一个非常大的挑战。
第三，公众情绪非常敏感。品牌公关管理变得更复杂了，从新媒体、终端门店到电商评论，每个触点都可能出现舆情问题。而公众的情绪一点即燃，管理难度很高。
这场风波考验的，其实就是在资源有限的情况下，我们怎样把这场信任保卫战给打好。
我们首先要转变视角。如果舆论危机已经发生了，我们才以“救火队长”的角色出现的话，是非常被动的。
所以一定要往前推，把自己从“救火队长”转变为一个“安全全架构师”。
我做过很多公关案例的评委，几乎所有的公关奖项评比都是在讲光鲜的案例，没有一个是评“舆情管理优秀奖”的。
这说明很多公司没有意识到，我们这个岗位对于品牌和用户信任度的坚守有多重要。所以我们自己首先要做好角色的转化。
怎样从“救火队长”变成一个安全的“全架构师”，建立一套系统的免疫力？我相信大家在日常工作中，在很多方面都有各种各样的经验和认知。
今天我想提出一个核心模型，我称之为“韧性三角”。
我们做品牌时，经常讲品牌健康度、知名度、美誉度，但在公关上，我觉得更要关注的是品牌的“韧性”。当品牌面临公关危机事件的时候，有没有韧性？韧性在哪里？都是要在事前去做的，而不是在救火的时候去做。
“韧性”由三个角构成：战略预见、组织敏捷、沟通共情。
也就是说，舆情问题处理得好不好，不是说大家的救火能力好不好，而是取决于公司战略是否有预见？整个组织是否敏捷？品牌沟通共情能力是否足够强大？
举个例子，修屋顶肯定要在晴天就去做，如果屋顶已经破了、水漏进来了再想着修，大家就都成了“救火队员”了。
这其中的挑战在于，我们如何与管理层沟通，让他们明白这在战略层面的重要性，而且前期准备需要资源，不是单纯靠人力就能完成的。
所以，战略预见需要转化成内部沟通的有效语言。比如我们不能只跟老板说：“我需要200万预算”，老板会问这钱花哪儿了？如果规划不够清晰，老板可能会觉得预算不实际，或者希望把这些钱投到能直接产生业绩的方向上。
这个时候，我们对话的关键在于要用行业数据说话。无论是同行遭遇的公关危机，还是跨行业的损失案例，把这些核心数据量化出来，告诉老板：如果我们前期不做准备，一旦危机发生，公司在行业中会遭受多大的损失。
预见力就是要调动大家向公司沟通的能力，去为品牌公关争取最宝贵的资源。
大家不要觉得，出现公关危机都是品牌公关部的事。
我们要把这种思维传递给公司所有人，包括人力资源部门和老板。组织的敏捷性始终是关键支撑，不能等到真的出事了，再去满世界“抓人”。
我们应该在平时就建立一个迷你的“公关内阁”，除了有公关，还要有决策人、业务、客服、法务。一旦危机爆发，这个组织立马启动。它的作用不仅是在危机后快速响应，更是在危机刚有苗头时，就把火苗控制住。
这不是公关部一个部门的事，需要跨部门的协同。
在公关行业中，大家都知道“黄金四小时”，也就是舆情爆发后的四个小时，是最重要的时间，决定了事态的走向。
但这四小时要做什么？就是要定调，而不是指望发一篇声明把事情讲清楚。定调的核心在于态度，我们要向外界传递：公司关注到了这件事，已经开始采取行动，并且做出了具体的承诺。
这就是为什么要组建迷你“内阁”。因为危机往往很复杂，需要共同决策来定调。每个部门出一个人，组合成一个5-6人的小组。核心是用最小单元去实现最大的效率。
在这个过程中，最重要的一点是：第一时间不要陷入细节的争论。我们的首要目标是稳定情绪基本面，因为公司必须要有态度。
“黄金四小时”之后的12小时、24小时，我们称之为“脉冲式沟通”，就是持续向公众更新进展，保持透明度，让大家看到事情的全貌；而CEO真正需要出来发声是在第36个小时。
我们可以看到，西贝事件前期产生了非常大的舆情，很关键的一个因素，就是前面的定调还没有定清楚，CEO在第27个小时就过早跳出来发声。
这个决策导致的后果是什么？西贝的日营业额下降300万。这太夸张了，一天300万，一个星期就是上千万了。
在刚刚的反面教材里面，还有三个红线给大家补充一下：
第一，和情绪开辩论赛。去争对错，或者一味地想要去处理舆情当中各种不同的情绪问题，这是大忌。
第二，信息矛盾。现实中经常会出现官方声明说一套，但客服或一线人员对外反馈又是另一套的情况，这就会出现一个巨大的信息矛盾。
所以我们在处理公关事件的时候，口径一定要一致。这也是为什么我刚才强调要拉起“迷你内阁”，目的就是为了确保口径一致。因为在危机时刻，口径不一致就是“火上浇油”，自己给自己制造更大的挑战。
第三，在共情上尽量不要去卖惨，也不要攻击用户，这两端都有问题。这几个就是非常常见的一些红线，大家要去避免。
在沟通共情里面，你代表的是什么？是品牌的一种态度，是品牌想要去传播的东西。
其实公关舆情不一定是坏事情，它取决于我们应对得好不好，有可能转危为机。
你可以把它当做对品牌的一次压力测试，如果你通过了测试，公众对你的信任是会增加的，对品牌的喜爱度也会增加。
但是这场压力测试如果没有通过，那前期很多品牌建设花的钱可能就浪费了。所以这就要看大家怎么表现了。
我过去两年在深圳，所以我拿深圳机场的案例来说。
台湾歌手郑智化腿脚不是很好，出行是需要坐轮椅的。有一天他到了深圳机场的时候，发了一条微博投诉深圳机场是没有人性化服务的，他用的原话是“连滚带爬”。作为一个残障人士，没有被很好地照顾到，这对他来说很不得体。
而深圳机场在这件事情上做得非常好：
首先，深圳机场在当晚就立马发出了致歉声明，说他们的确是有做得不好之处。而且速度非常快，在四个小时之内。
第二，这个声明里面核心态度摆得很清楚，承认服务的确是存在不足的，也承诺整改，这是它在声明里面除了抱歉之外的实际内容。
王炸在第三个，深圳机场把郑智化当天在机场所有的视频资料给调出来了，并且公众给大家说：因为我们做得不好，所以我们去查看了，主动公开了这段监控，发现工作人员是全程在协助郑智化的。
深圳机场用现场视频让公众知道，过程中到底发生了什么。但是声明里面没有去掰这个事情，它只是把视频公布出来了，也道歉承认有做得不够好的地方，立马去整改。
事后大家发现，整改不是口头上说的，而是真的推出了三个措施。第一，优先保障轮椅乘客桥梁登机；第二，轮椅乘客保障人员增加到2名，这也是个非常实际、量化具体的行动；第三，试点登机连接装置，方便残障人士登机。
这件事情以后，郑智化不仅认可机场的态度，并且公开道歉了。而深圳机场的无障碍服务的满意度环比增长了15%。
从深圳机场的操作中，我们应该学到一些东西。
一场危机处理得当，其实可以讲出一个非常好的品牌故事。深圳机场通过这一套操作，体现出他们对人文的关怀，并且切实地处理任何一个人提出的问题。
本身这件事情是很敏感的，郑智化是台湾人士，在这种敏感事情上但凡有一点缺失，都可能会成为被攻击的点。
我们可能都会遇到品牌舆情和危机，但是危机本身就可以“转危为机”，这取决于我们在这三个能力上的建构，也就是品牌的战略预见性、组织协同力以及沟通共情力上面。
