三十多年前任正非先生讲：华为的最低和最高纲领是活下来，二十年前任正非依然讲华为要活下来，今天华为基本走出了美国制裁的最危机期，任正非先生依然不厌其烦地讲：活下来，有质量地活下来。
什么叫有质量地活下来？华为公司顾问、《质量为纲》一书的作者：田涛认为：一是要活得有质量，二是有质量才能活下来，三是质量低下根本无法活下来。
我做管理咨询15年，从去年开始就选择一些可以快速刷新商业认知，实现业绩倍增的好书，目标是直播解读108本，目前解读的是第29本华为管理四部曲的第四部《质量为纲》欢迎大家预约一起来学习。
华为高质量增长的3大标准：
一是有利润的增长。别每卖一件产品都是亏损的，这样的增长宁可不要，有利润的增长要成为活下去的第一法则。
二是有现金流的利润。看一些公司的财报，利润似乎是不错的，但三张财务报表(损益表、现金流量表、资产负债表)中的每个数字、每组数字是高度闭环的，当你打开一些利润貌似很好的公司的全部数字结构图时，经常会发现它的背后危机四伏、暗流涌动，首先现金流是短缺的，而且现金流里面也有不同的指标，比如说经营现金流、投资现金流、筹资现金流等各种指标构成的比例严重失调，财务成本畸高，很显然，这样的经营形态是不健康的，至少是亚健康。所以我们要有利润的增长，而有利润的增长必须是有健康经营现金流的利润增长。
三是有质量的资产负债表。看一家企业有几个重要指标，首先是毛利润多少？毛利很高、净利润也很高，这是好事吗？貌似好事但其实不见得是好事。整个产业里面大家的毛利都不高，你是高毛利，证明你的产品有很好的竞争力。但你的毛利高，净利也高，说明企业的可持续发展也许有问题，比如你对人才的投入、对研发的投入、对供应链的投入、对服务的投入，有可能是不足的，所以当下很漂亮的利润，也许预示着很糟糕的未来。
许多企业也都拼死拼活地追求快和多，通过大规模的兼并收购，追求在世界500大企业中的排序，而忽视好与省的高质量发展。最后结果就是导致资产负债表的恶化、企业资产负债表的低质量。有些曾经很著名的大企业比如海航、恒大等之所以走向衰败，根本是它的资产负债表的质量变得不忍目睹了。
华为大质量管理体系定义：质量不仅仅是产品质量、服务质量，质量是全方位的。任正非先生的大质量管理思想：没有高质量的开放的端到端的质量哲学系统，没有较高质量的企业文化，没有高质量的价值观，没有较高质量的战略洞察体系，没有一套良好的管理机制和管理流程，没有基于高质量追求的技术创新网络，没有一支规模化的高质量人才队伍，没有富于竞争力的组织质量，没有较高质量的供应链体系和平台体系，没有高质量的财务管理，就不会有华为产品的连续性的高质量，也就不会有华为的全球化，更不会有华为应对美国全方位极限制裁的底气。
大质量哲学就是大质量管理哲学，是企业全方位的管理质量哲学。说得再直白点，就是要在企业管理的方方面面追求体系化的高质量。
华为大质量管理体系树：质量之树的花与果是品牌、产品、服务。质量之树的枝与叶是研发的质量、供应链的质量、制造的质量。质量之树的树与干是战略质量、经营质量、组织质量、人才质量、平台质量。质量之树的根是文化的质量、价值观的质量、思想的质量
华为高质量发展的3大杀手锏，也叫三个端到端：
第一个端到端是：思想到根
从假设到战略。思想创新是技术创新的源头,思想质量决定了行动质量。“没有正确的假设就没有正确的方向;没有正确的方向就没有正确的思想，没有正确的思想就没有正确的理论，没有正确的理论就没有正确的战略。
假设权是企业最大的管理权，华为鼓励干部专家要“仰望星空”，思辨未来方向;鼓励全体员工开放思想，聚焦本职,持续改进。
第二个端到端是：横向到边
从客户需求到客户满意。华为将客户对质量的要求融入主业务流程中，包括市场营销、产品研发、采购供应、生产制造、产业生态、交付服务等环节,并延伸到供应商、合作伙伴等整个价值链。从客户需求端来，到客户满意端去，循环往复，螺旋上升，帮助客户实现商业成功。
第三个端到端是：纵向到底
从战略到执行，从CEO到员工。华为建立了滚动战略规划与执行循环，将质量方法和要求，融入战略制定、战略解码、财经、人力资源、行政服务、内控、合规等流程和职能体系中，以保障战略质量、经营质质量、人才质量等，实现价值创造，驱动公司长期高质量增长。
部分内容引用《价值为纲》及网络
