体悟三：边创业、边传承、边转型——以三三制规划交接班
我用三个“三年”总结提炼了方太的传承与转型的过程，即带三年、帮三年、看三年。我也用“三交三接”确立了传承的原则，即大胆交、坚决交、彻底交，大胆接、坚决接、彻底接。我还用三个“三分之一”规划了我的退休安排，即三分之一的时间看书写书、三分之一的时间与朋友交流、三分之一的时间讲课。
带三年阶段（96年-98年），完成产业转型与产品转型
96年1月18日，方太成立了。我是董事长，忠群是总经理，他是工科硕士，我首先将产品研发权彻底下放给他。他带领技术人员连续八个月奋战，终于开发出第一台由中国人自主设计的适合中国人烹饪习惯的油烟机——大圆弧A型机，一炮打响，连续刮起四股方太旋风。方太由此一跃成为第三名，成为行业的一匹黑马。藉此，忠群带领方太完成了两个转型：
一是靠技术创新完成了从传统产业向用高科技改造传统产业的产业转型；
二是靠产品创新完成了从仿造向创造的产品转型，即从电子点火枪向厨电吸油烟机的产品转型。
之后，我们又以“独特、高档、领先”的核心理念开发了嵌入式燃气灶、嵌入式消毒碗柜、嵌入式烤箱、嵌入式微波炉、嵌入式蒸箱、燃气热水器，以及世界首创的水槽洗碗机等系列产品。到现在，方太每年将不少于销售收入5%的资金投入到研发，建了二个国家级实验室、一个国家级技术中心、一个方太研究院，还建了全球最大的厨电实验室。我们还在行业中第一个引入工业设计，第一个引入国际上最先进的IPD研发体系，我们还拥有行业最多的专利，开发了几十项行业第一的新产品，比如我们在2015年3月25日首发的世界第一台水槽洗碗机就有22项发明专利。可以说，方太一批又一批的新品不断投向市场，引领了整个行业的发展潮流，得到了广大消费者的青睐与信赖。
这一阶段的成功大大增加了忠群的信心，我也看到了他执着追求的创新精神和顽强拼搏的奋斗精神，我更加开明开放、大胆放权了。
帮三年阶段（99年-01年），完成营销转型与品牌转型
在第二个三年，我下放了营销权，而忠群更加成熟、更加充满信心。这期间，方太完成了两个转型：
一是靠营销创新完成了从推销向营销的转型
由忠群主导的营销体制改革是方太营销转型的关键，也遇到了一些阻力。忠群提出要将销售员制改为分公司制，一部分销售员开始反对，这个时候我提出“一厂两制”，大大调动了营销人员的积极性，方太的销售业绩大幅上升。同时，在忠群的主导下，我们又成立了物流服务部，从组织、制度、人员培训等方面对售后服务进行了全面系统的建设，大大提升了方太的顾客满意度。
方太的营销创新促使方太逐渐建立了稳定的骨干营销团队和健全的组织体系。如今，我们在全国建了70多个分公司，设了6000多家销售点、服务点，方太总部员工只有4000人，外面的销售员、服务员队伍已经达到8500人，形成了一个强大的现代营销网络。现在，我们又率先开始推进服务营销、互联网营销，我们将追求顾客满意度提升为追求顾客感动度，建了行业最大的用户呼叫中心，将被动服务改为主动服务，把售后服务与售前服务结合起来，同时我们也着力推进网络营销，成立了电子商务部，通过网络又迅速拓宽了方太的营销渠道。
二是靠品牌创新完成了从定牌向创牌的转型
从99年开始，很多实力强大的跨国品牌已经开始全力进军中国市场，行业竞争非常激烈，但我们确立了“只打价值战、不打价格战”的理念，明确提出要创自主品牌，而且要创行业第一品牌，要与同行业跨国品牌去竞争。忠群引进了大批营销人才，大胆引进外脑，确定了方太“专业化、高端化、精品化”三大品牌定位。二十年来，我们始终坚持专业、专心，始终坚持走专家路线、走高端化路线，始终以精品工艺、精品科技、精品设计、精品服务来要求自己。现在来看，各行各业的品牌琳琅满目，而方太是什么？大家一目了然。方太就是中国高端厨电领导者，是厨房电器消费者的首选品牌。如今，我们的品牌满意度、品牌信誉度、品牌价值连续多年居于行业第一，我们在中国市场已经超越了洋品牌，为民族品牌争了光。
这一阶段对忠群来说是接班创业历程中的一场严峻考验，他挑起了更大的担子，在引进人才、建立制度、规范运作、完善组织等方面做了大量工作，也大大锻炼了自身的领导才能，增强了驾驭市场和驾驭团队的能力。我也恪守大胆交、坚决交、彻底交的承诺，始终支持忠群的营销改革，与他一起推进了方太的营销转型与品牌转型。
看三年阶段（02年-04年），完成管理转型和文化转型
在取得前两个阶段的成功之后，我彻底放心了，也彻底交权了，既全面交了经营权，连决策权也交了，真正做到了大胆交、坚决交、彻底交，严格意义上说，此时我已经完成了交接班。在忠群的全面带领下，方太在这一阶段也完成了两个转型：
一是靠管理创新完成从传统家族制向现代家族制的转型
忠群搞管理变革的决心很大，进行了一系列有利于企业发展的探索和尝试。
第一，引进人才。在这一阶段，方太引进了包括宝洁、三星、可口可乐、联想、沃尔玛、华为等500强的优秀人才，数量越来越多，层次越来越高，逐渐建立了属于他自己的、高层次的非家族职业经理人团队。
第二，淡化家族。为了给引进的高级人才提供一个发挥的平台，我们明确提出淡化家族制。我名为董事长，具体事什么都不管了，我太太原先担任副董事长、副总经理，质量、生产、财务、采购一把抓，在员工中威信极高，但为了引进高级人才，她也从核心经营层中淡化了，改任监事长。而总裁以下所有中高层管理人员没有一位家族成员，这为方太“家族控股，职业管理”的特色家族企业管理模式奠定了基础。
第三，引入制度。我们引进了国际上最先进的管理制度，包括卓越绩效考核模式、人力资源绩效体系、全面预算管理等，构建了方太特色的管理体系。我们推行质量奖管理模式之后，内部管理大幅提升，获得了浙江省政府质量奖，还在2011年取得了全国质量奖，并与2014年再次获评全国质量奖。
这期间，方太完成了从家长制管理向制度化管理的变革，完成了从家族人管理向经理人管理的变革，完成了从个人管理向团队管理的转变，创造了方太特色的现代家族制管理模式，完成了从传统家族制向现代家族制的转型。
二是靠文化创新完成了从小家文化向大家文化的转型
2002年，方太重新确立使命为“让家的感觉更好”，首先让“顾客、员工、合作伙伴、社会”家的感觉更好，最后才是让“股东”家的感觉更好，这是一种具有强烈社会责任感的“大家文化”的理念。为了实现这个使命，方太又提出了核心价值观，即人品、企品、产品三品合一。要求所有方太人人人捍卫三品合一，我们自身也要世世代代捍卫三品合一。
在带三年阶段，我们父子俩成功完成了传承的重任，成功完成了方太的六大创新和六大转型，确立了方太的愿景、使命与核心价值观，组建了一支现代管理团队，构建了一套特色管理体系，创造了一个行业第一品牌，真正做到了被顾客、员工、社会、同行认可。而忠群在逐步全面管理企业的过程中，充分展现了一个领导者的凝聚力、掌控力、决策力，而且更诞生了更高层次的企业家责任和企业家精神。
从05年到15年十年间，在忠群的全面掌控下，他将方太从5个亿做到远超50个亿，十年期间增长十倍以上，这让我感到十分欣慰。现在他不仅在企业发展上超越了，而且在弘扬传统文化、发扬企业家精神方面做了更多贡献，他提出要带领全体方太人探索方太特色的儒家管理模式，要创造一个伟大的企业，引人向善。
而总结我与忠群这既是共同创业、又是传承转型的九年，忠群一直在不断成长进步、不断学习创新，而我也始终坚持我的“三三制”规划，前六年，我还参与管理，在看三年阶段，我实际上看也不看了，开始在全国各地讲课，开始研究中国家族企业经营与传承。经过八年时间的思索和整理，2008年我完成了《家业长青》一书的撰写和出版，提出了构建中国特色现代家族制管理模式的八大准则，2013年我又出了第二本书《百年传承》，提出了探索中国特色家族企业百年传承之道。
2006年，66岁的我又开始第三次创业，创办了宁波家业长青民企接班人学院，我想通过这所学校来追求我晚年的最后一个梦想——为中国家族企业成功传承、可持续发展、成为百年老店而奉献我的全部精力。做这件事，是我的兴趣，也是我的梦想，由此完全退出企业经营管理，不再“指手画脚”，放手让忠群去搞，一举多得，何乐而不为呢？
此文曾发表于中国家族企业传承报告
