对于由单个核心家庭创立的企业而言，随着接班人的培养与成长，在企业完成交接班后，第二代人自然而然会成为企业的领袖，未来也会成为家庭的领袖。而对于由多位家族成员合伙创业但存在主导家庭的企业而言，核心家庭的家长往往是企业领袖和家族领袖于一体的“融合身份”。因此当传承来临，企业家也往往希望自己的接班人同样能够延续自己的这一身份和责任，继续成为企业和家族的领袖，成为领头人。而这样的要求，对于接班人来说，并不简单。
大学毕业后，余高奇听从父亲的召唤，进入了自家的制造工厂。
工厂是父亲在90年代下海创办的，由于早期缺乏资源和人才，于是父亲动员了自己的弟弟，一起创业——父亲做销售、叔叔负责制造。随着开发的产品逐步在市场上站稳脚跟，父亲也将自己的妹妹带进企业，负责采购。27年的发展，企业依靠着独特的技术与工艺、诚信的服务口碑以及三兄妹的团结和谐，已经成为国内多家大厂的核心供应商，是细分领域的领导者之一。
在进入企业之前，对于接班这件事，其实一代父亲已经做了很长时间的领导和教育。
“从我高中起，每年寒暑假我父亲都会让我来公司转一转、看一看，让我谈谈感受；平常闲暇之余也会和我讲一些公司的产品或者客户。等到上大学，父亲就主动提出学校的实习项目，可以来自己公司做。因此对于传承，我是非常顺其自然的。”
对于一家配套制造企业来说，当接班人自身并非技术出身，选择什么切入点非常关键。而销售是制造企业的核心命脉。对于这一点，余高奇有着充分的认识，且自己并不反感。
也许是自小受到父亲的熏陶和影响，在销售岗位上余高奇展现出了自己天赋和学习力。工厂长期是以国内大客户订单为主，新客户开拓极少。如何尽快地做出成绩、树立能力自信和传承威望呢？余高奇从外贸入手。于是他主动请缨，成为公司的第一个外贸员。各种艰辛不言，到第三年，由余高奇带领的外贸团队，业绩突破3000万。
在第三年年末，父亲给了余高奇一个新的岗位：大客户销售部长，正式切入公司核心客户资源板块。
对于余高奇的成长，一代父亲无疑是高兴的。作为企业的领导人，无不希望自己的孩子成为事业的继任者，带领企业走得更好。而对于这一点，第一代的其他家族成员同样表示支持。
“可能因为我父亲是老大且一直以来带领着大家前进发展吧，而我自己也是第二代中年龄最大的男孩子，所以叔叔和姑姑，对于我都没有什么疑义。我们整个大家族是非常和谐的。”
余高奇的父亲是家族共同创业的带路人，目前也是企业的领袖和家族的话事人。这不仅仅是股权所决定的，更是这么多年来带领企业、团结家族共同前进的影响力结果。虽然是一家家族企业，但是余高奇的父亲很早就意识到职业化的重要性，故而企业内部管理并没有因为家族色彩而陷入任人唯亲等家族导向的陷阱。与此同时，作为家族话事人，余高奇的父亲很注意大家族良好氛围的建设，要求每年过年必须一起聚餐；对于家族第二代甚至第三代成员的教育与成长，都非常关心；对于工作上的一些安排变动，涉及到相关家族成员的，都会在家族内部进行讨论或者沟通传达。父亲同样希望余高奇，可以继续团结大家族，带领大家和谐奋进。
而作为第二代的长子，余高奇自然也明白着这一份责任和期待。下一代的领袖，不仅仅是企业的领袖还要是家族的领袖。企业的领袖是通过业绩、能力与程序等量化显性评估；而家族的领袖，则要通过担当、感化等隐性态度和行为来衡量。
“堂姐比我早进入工作，只是一直在外企工作；堂弟明年大学毕业，是否要进入企业呢？日常我们之间的沟通还是比较多的，但主要是以生活或工作上一些交流为主。如何让企业和大家族都能兴旺发展呢？这个命题很大。”
传承，是涉及到企业和家族两大主体的系统工程。对于多家族成员共同参与创业但存在核心家庭主导的的企业传承来看，家族传承与企业传承在一定程度是同等重要的。对于这样的家族企业而言，家族的第二代必须解决两个问题：选择谁担任企业领袖？选择谁担任家族领袖？在很多情况下，这两者是合一的，当然也可以分开；这两者存在通性但同时又是存在巨大的异质性。要如何才能真正胜任这两者身份和角色呢？如何才能将第一代企业和家族领袖的精神文化理念萃取并延续下来呢？对于接班人而言，挑战和困难仍然是十分艰巨的。下一代领袖，这个称呼并不容易。
创翔薪火