在企业管理中，管理者的谦虚，表现在多问问题，多提疑难，而少表示意见。因为管理者一旦有所表示，就非常不容易听见不同意见。那些在上司面前敢于坦白说出相反意见的员工，我们应该特别加以注意。
主管真心要听部属的意见，只要不先入为主，先把自己的意见隐藏起来，变成合适的问题，便可以放心地让部属先说，接下去看他们怎样说，用不着鼓励大家有话直说。我们的态度，自始至终保持着“既不赞成、也不反对”的包容性，所以能够一以贯之，不需要改变。
中国式管理的标准，众所周知，就是“合理”。我们所赞成的，是合理的部分，所反对的，是不合理的部分。换句话说，当我们说赞成的时候，我们只是合理的赞成，其中含有“若是演化下去，变成不合理的话，便会反对”的意思。
当我们表示反对时，也只是合理的反对，同样含有“如果修改得合理，一定会赞成”的言外之意。这种可以改变的赞成或者反对，实际上十分理性，丝毫都不感情用事。可惜很多人看不懂也想不通，反而当作模棱两可、投机取巧的代名词而加以鄙视和放弃。
西方人说“是”即是“是”说“非”即为“不是”。中国人说“是”的时候，含有“不是”的成分，而且范畴可能包括“不是”。这种包容性和变动性，西方人很难理解，更不容易接受。
现代中国人竟然也按照西方人的判断标准，否定我们的特殊语法和思维法则。用数学公式来表示，即为：合理的“是”=合理的“不是”，把等号两边的“合理的”去除，被成为：“是”=“不是”。同理可以类推：“要”=“不要”，“参加”=“不参加”，“反对”=“不反对”······我反对，只不过表示“我反对应该反对的部分，至于那些不应该反对的部分，我还是不反对”，只有这样，才叫合理。
同样的情况，我不反对，也是在表达“我不反对不应该反对的部分，那些应该反对的部分，我也是反对的”态度。由于任何一件事，都不可能百分之百合理或者百分之百不合理，所以我们既不全部赞成也不全部反对，其实已经充分表达了我们“赞成应该赞成的部分，反对应该反对的部分”，也就是合理的审慎态度。
孔子主张“孰可孰不可”，便是依据下列的公式：“可=不可”，换句话说，任何道理都应该配合时空的条件，才能够判断其为“可”或者“不可”。不应该脱离时空来定判断。
目前的情境为“可”，不久之后，时过境迁或者人事有所变动，很可能变成“不可”。也就是：合理的“可”=合理的“不可”。意思是，合理的部分—可=不合理的部分—不可。也就是我们把每一件事理，安排在妥当的层次。
比如，说实在话，就基层员工而言，应该有什么说什么，不要隐瞒，更不能欺骗。说得难听一些，就成为“既然你没有说得妥当的本事，那就有话实说，让大家去判断好了”。基层员工，为什么有话不愿意公开说，不就是害怕万一说得不妥当，后遗症十分严重吗？一句“不会说话，闭嘴就好了，不说话没人会把你当哑巴”，也就过去了。
但如果万一说不好，便吃不了兜着走了。基层员工的习惯，是有事情偷偷地像直属主管报告，至于要不要说，要怎么说，悉由主管决定，一方面表示忠诚，不与主管抢功劳，一方面则是自己的本事还达不到，不如交由上级去处理，以求安全。
中层主管，每每在听取基层员工“打小报告”似的悄悄话之后，接着问“这件事有哪些人知道”，或者“你还告诉了哪些人”，以便判断自己要不要说，又该怎么说。可是到了中层主管，已经不是单纯的有话直说，而是要求“同一样事情，必须说得妥当一些”，也就是“说得大家都听得进去，不致有人恼羞成怒而横生枝节”。
有很多事情，原本很容易商量办理，就是因为“他为什么要这样讲”这一句话而愤怒，甚至衍生怨恨，反而造成很难克服的障碍。同样一句话，说得委婉一点，适当保留一些，客气加上谦虚，往往有意料不到的收获。
到了高阶层，往往自己不说，却要中层主管去说。说得好自己有功劳，说得不好趁机加以教训。看不懂的人，会大骂其为阴险、奸诈。其实是表示高管能用人，不与部属争功。并且善于在职场上培训人才，看看部属能不能在沟通方面有所精进。
当我们自己如此这般的时候，我们会往好处想，认为自己有容乃大，允许部属表现。当别人这样处置时，我们却往坏处想，这也是另一种包容性。警惕自己这样对待部属，不应该存心不良，才合理。
由此可见，无论说与不说，或采取其他什么样的说话，都是可行途径之一。这种众多选择的包容性，使我们必须多方面学习，时刻警惕，以求权宜应变。