【管不好这个人还谈什么管理！】

我们总以为得把其他人治得服服帖帖才叫管理，其实比起管理他人，更牛更难的是管理自己。

现代管理之父彼得·德鲁克曾说“如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。但前提是，你必须成为自己的首席执行官，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。”

自我管理要求我们要对自己有深刻的认识，清楚自己的优点和缺点，知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。

如果你希望成为伟大的自我管理者，可以多问自己这几个问题：

我的长处是什么？

我们需要知己所长，才能知己所属。要发现自己的长处，可以采用回馈分析法：每当做出重要决定或采取重要行动时，都可以事先记录下自己对结果的预期。9到 12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处和短处、

根据回馈分析的启示，需要在几方面采取行动。

首先，专注于你的长处。把自己放到那些能发挥长处的地方；

其次，加强你的长处。改善自己的技能或学习新技能；

第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服；

第四，纠正你的不良习惯。

我是如何工作的？

“什么工作方式适合我”也许比“我的长处是什么”甚至更为重要。正如每个人各有所长，适合每个人的做事方式也是独特的。

首先要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人都没意识到这种分别，对自己的人生造成了很大的危害。

德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。不管记者提出什么问题，他都能对答如流。十年后，他当上了总统，但当年对他十分崇拜的同一批记者却公开瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。

艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手会确保媒体提出的每一个问题都在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样，他就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时，他甚至连记者们在问些什么都没听清过。

几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位也给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，搜罗了一些出色的笔杆子当其助手。约翰逊上任后留下了这些人，可是他根本看不懂这些笔杆子写的东西。

试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。

我是如何学习的？

所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但实际每个人都有适合自己的学习方式，而适合自己的才是最好的。

例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他作曲时从来不看。他说：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。”

在所有最重要的自我认识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。当被问到：“你怎么学习？”大多数人都知道答案。但是当问到：“你根据这个认识来调整自己的行为吗？”没有几个人回答“是”。

我们必须明确对自己的认知：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？我是更适合当决策者，还是作为顾问？

不管怎么样，不要试图改变自我，因为这样不大可能成功。但是，应该努力改进自己的学习方式和工作方式。

我的价值观是什么？

要进行自我管理，最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？

我们所遵从的伦理道德要求我们问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下是否也是合乎道德的？如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会倍感沮丧，工作效率低下。

一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情，可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力，甚至没必要贡献太多的精力。

我归属何方？

已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。

成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，把握机遇水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。

我能贡献什么？

年轻的男男女女常提出这个问题：我想做什么？而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。但是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。

我们不能让别人来吩咐、安排自己要干什么。我的贡献应该是什么？要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？

一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体。如何取得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。

首先，这些结果应该是比较难实现的——这些结果也应该是能力所及的，设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。

其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。

最后，结果应该明显可见。如果可能的话，还应当能够衡量。

确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么？从何处着手？如何开始？目标是什么？在多长时间内完成？