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餐饮酒店业如何构建5+1薪酬绩效考核体系
【绩效考核如何实施】
就是将我们企业的全年财务报表来进行分析，看出财务人力成本，包括最后利润。从而发现企业问题，然后找到利润点进行提升。而我们现在大部分企业的财务就是记账的工具，实在可惜！拿出全年财务报表： 中餐酒店根据区域不同，原料成本占35%--38%左右，调料成本占菜金销售额的6%—8%。水电气消耗可以达到6%—8%。按照这种控制，我们所有的中餐酒店行业，餐饮行业，它的毛利率定位在49%—51%。所有的厨房人员的工资，占菜金销售额的8%—12%，取中间值为10%。所有的厨房工资占总销售额的6%--8%。所有的前厅工资，占所有销售额的5%--7%。所有的人力工资占总销售额的12%--16%之间属于正常。按照南方的企业占到14%。越是生意较好的企业工资率反而更低。一旦企业的工资率占销售额18%--20%之间，证明我们的企业是保本经营。一旦人工工资占总销售额20%以上，我们的企业属于亏损现象。可以通过一个比率，来进行做设计。房租不含装修占总销售额的10%。也就是说房租的钱除以10%是每个月甚至每年的销售额总值。装修加上折旧，再除以10%，是今年销售额总产值！
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5+1薪酬绩效考核体系构建1视频请点击下面
5+1薪酬绩效考核体系构建2视频请点击下面
那么“5+1薪酬绩效考核体系”中5和1是什么意思呢？
“5”指的是：岗位职责（做什么）作业指导书（怎么做）述职报告（做的质量如何）物品保管表（责任到人）工作进度表（记录执行情况和结果）
“1”指的是：薪酬考核，明确工资组成，实现企业与员工共负承担。
招人难？留人难？做成百年老企、文化强企难上加难？经济基础决定上层建筑！ 5+1 绩效考核为您解决留人难题。
培养一名优秀的员工需要几年？恐怕过半老总都会皱起眉头：这前期投入太大了，谁知道什么时候真正成才！想必多数老总都希望能招来上岗即能迅速展开工作的多能手。如果现在您身边巳经有一位优秀助手，并忠心耿耿为您服务多年，您会怎么对他？周忠亭教授建议您开除他！
江宴餐饮集团董事长张丽，便在8月 20日合肥开办的《5+1薪酬绩效考核》课程上遭遇了这一重大命题。与之一起参加课程的陈治芳，是江宴餐饮集团旗下南京江宴楼会所的店长，尽心尽职为集团工作了8年，毫无怨言。周忠亭教授却说：“如果我是你，我就开除她！”周教授何出此言？咱们来从头分析。
橘生淮北难成器
根据企业发展规律，可知企业发展必经4个阶段：求钱、觅人才、完善制度、 建企业信仰。盈利是企业第一追求，否则它就无法生存。觅人才，也不难理解，企业盈利必然要靠高效团队，所以每家企业都希望尽可能多地吸纳人才。事实上，也正因求贤若渴，企业常陷两个误区：一是挖同类强企墙角；二是职工外派学习后，照搬他人文化强推政策。这两个误区总结一点就是生搬硬套其他企业优秀制度或模式，企图打造类似企业文化。但照搬后通常在企业中会表现出水土不服的症状，即人才带来的内部改进方案，决策层听着激动，主管想得生动，结果基层员工阴奉阳违一动不动！
某知名企业曾外派人员李某到国内餐饮强企学习，他作为前厅储备干部在带 薪情况下，以潜伏形式任职强企。三个月后，李某发信息给老总：“您再不召我回去，我就真留在这工作不回去了。”老总当下就指示撤回。当晚，他就给老总写了整整三页的信，提出各项改革措施。老总心想，派李某带薪外出学习，等于支付了三个月工资的学费，换回优秀文化还有出色员工，值!第二天就升了李某当前厅主管，负责新政策落实，力求向强企的企业文化看齐。
可惜，理想很丰满，现实太骨感。层员工不服李某学习归来即升职，更抵触 其新官上任就三把火。当然开会分配任务时，谁都没有当面提出异议，但实际落实事项时，没有人按要求完成。不执行就是软抵抗！新政策无法有效推行，旧制度在新政策提出后也被忽视，前厅人心不齐一 盘散沙，顿时风言风语四起，李某成了众矢之的。折腾一番，无奈下，老总还是废了新政回归旧法。而李某，怀揣新文化梦想希图强大企业，此番受挫，梦碎了，而原先的团队不能真正接纳他，进退两难下，终于选择了离开。
强挖墙角的结果也常是如此。不是强企文化不好，而是企业领导有别。觅人才阶段，应该端正一个态度：人才职业与否是老板决定的！忌讳坐享其成的心态。以上诉案例为例，如果老总在开始就公示其升职缘由；公示改革方案；进行新政策风险评估；评估通过后，决策层予以高度肯定和重视；再开会细化内容，具体到人；最后在员工认可中严格推行。如此一来，想必即便失败，好不容易培养出来的员工也不会失去归属，离开企业。这就说明了职业老板的重要性，需要其战略与战术并重，才能更好地招贤纳才。
左手辞职信右手合作单
接下来是企业发展第三阶段：完善制度。这就是周教授建议江宴餐饮集团董事长“开除” 8年优秀老职工的原因所在了。企业经过前期艰苦积累，已经达到了一定规模，发展进入稳健期。这时候，制度还是创立初期的样子就会出现许多纰漏阻碍企业发展，甚至在不知不觉中拽着企业走下坡路。这并非危言耸听，多数企业至今还是一言堂的管理制度，一人号令，众人是否真心响应，难有定数。
但工作8年的优秀店长，始终忠心耿 耿，为何非要辞了她？现状下的企业不正 需要这样尽职服从的优秀人才吗？的确，任何制度下，这种人才都难能可贵，但
她已经是一家店的店长了，在这家店里企业还能给她上升空间吗？老总又是否希望她能为企业创造更多的财富呢？
做一个简单的计算，我们将明白周教授为何执意要辞去这位优秀的店长。首先她占据店长职位时间越长，手下优秀的员工就难以晋升店长。另外，假设目前陈店长年薪为6万，每月为企业创效8万，刨去店长工资，企业净收入90万，8年保守估计创收720万。但假如江宴集团董事长开分店，让陈店长入股，这时陈店长变身股东，作为老板之一她必然会为这头衔尽心尽力。此外，利益也是很现实的问题，就以江宴集团投资90万开新店，陈店长入股10万，这100万成本里企业占股陈店长占10%。
假设这家新店，因店长是股东后更上心了，每月纯利为10万，一年可盈利120万，刨去店长6万年薪，按股份企业可得分红102.6万，店长得分红11.4万。这样店长年 薪17.4万，而企业8年可盈利820.8万。
数据摆在眼前，您是否心动了？这种变一言堂为股份制，是给员工分钱、权、 名、利的制度，不仅留住了优秀员工，而且给了他们更大的发展空间，享受创业的成就感。从根源上就止住了人才流失的问题，因为对于个体发展而言，找一份工作没有所谓的忠诚，只有所谓的合适。此外，在股份制下，企业的利润在叠加倍增，而优秀人才不断上位，企业整体呈现人才济济的面貌。
用信仰招兵买马
至于企业发展第四阶段：构建信仰系统。您或许会感到命题宏大而无从下手。 其实，该阶段的核心是要求企业文化能留住人心。这就需要企业老总付出实际行 动，让员工信任你、信任企业，进而产生信赖，久而久之形成依赖，渐渐便是企业文化了。
为一步步夯实基础做好企业文化，建立企业信仰系统，周教授给企业发展设计了6个阶段：
1.体系年，用1-3年建立各项基础制度并严格执行；
2.体制年，在体系构建基本成型的基础上，将各个体系联系起来，形成环环相扣的企业制度，这需要4-6年构建完善；
3.品牌年，企业也在经前期约6年时间积累，在管理和运营上都形成了自己特 色，有资本力推特色打造企业品牌，保守估计需要7-9年；
4.文化年，企业文化是一个积淀的过程，不可能一蹴而就，耗时大概十至十二年；
5.产业年，经二十多年经营，企业仍运行良好，但企业内部的发展空间已经呈现饱和状态，这时候需要外围突破：让资深优秀职工入股，开设分店。好处在于给 优秀老职工创业机会，同时留住其继续为企业创效，顺带解决了新兴骨干员工的 培养与提拔问题。当然完全落实好，需要十三至十五年时间；
6.幸福年，需要十六至十八年时间。 何为幸福年？简单说，就是企业为退休的优秀职工建立一个以企业咨询顾问名义存在的养老院，让老员工退休了仍在企业发光发热，享有声望，以及实质性的福利。
企业经这一规划，前景如此看好，在这工作比铁饭碗单位有激情、有冲劲、有盼头，谁不向往？
借绩效考核收买人心
信仰的基础是信任。要怎么建立员工对企业的信任？不要犯难，问问自己，员工最关心的是什么？毫无疑问，薪酬首当其冲。按照古老的薪酬模式，中层管理人员工资高于基层员工，高层管理人员工资 高于中层管理人员，工资配比对应着职位 高低，进一步深化了企业金字塔式等级制度。这时，就容易出现官僚作风，在其位而不谋其政，投机溜岗。而优秀职工也在死工资面前，向生活低头，不是在沉默中消磨斗志，就是在沉默中选择离开，另寻高枝。
为留住人才，也为激发斗志，企业薪酬制度迫切需要进行重新设计。让工资和岗位具体内容挂钩,让工作内容细化到简单而易于操作，让每项工作内容都有创效的升值空间。换句话说就是，要制定岗位职责，并形成文字落在纸上，让每位家人知道自己这个岗位具体要干些什么。另外要准备好作业指导书，让每位家人知道怎么干。
王某来某酒店应聘经理一职，面试时,他翘着大拇指指着脑门自我介绍：“我 就是知名职业经理人王某，曾在某某知名酒店任职，业务能力强，有出色的交际 能力。”看老总面露笑意，他便打铁趁热，拍着胸脯保证酒店在其管理下，月纯盈利增加三个点！老总一看，伶牙例齿、稳重大方、一表人才，一激动就拍板，要了！
在王某任职的前三个月，酒店收益不见好转还月月都有下滑迹象，不过较为轻微。老总有心想栽培这位有为青年，认为磨合期的业绩下滑是合情合理的。但半年过去了，酒店业绩还是没有明显提高，倒是回落不少，老总心里也着急了，找来财务一合计，好家伙，半年而巳，企业业绩同期相比少进了好几百万！王某看着财务报表，推说我尽力了，看到这样结果我很抱歉!拍拍屁股走了。
这是餐企招聘经理案例中常见的“三拍”现象（拍脑门、拍胸脯、拍屁股〕，其实能怪他能力不足吗？每家企业的具体职责都会略有不同，岗位工作全靠人来盯，看不到或做不到位如何去界定？没人给出标准。
《5+1薪酬绩效考核》课程中，周忠亭教授小做测试，发现与会40多家企业没有一家有落到纸面上的岗位职责，及作业指导书（以前厅经理岗位职责、前厅经理作业指导书为例，详见《中成日志，管理篇》 P145-150；具体的岗位职责制定方法详见 《绩效利器，工具篇2》P15-30)。工作全凭职员经验和自觉，首先会给企业管理增加难度；其次难以形成有效的监管机制；最为重要的是，没有明确的职责范围，当事职员即便很努力，也很可能努力错了方向，反而误了大事。
考核合理管理轻松
在列明各项工作职责后，企业不可避免地要列出这些岗位的职工可通过什么方式为自己创效，列出详细的绩效考核表，让每位家人都对自己可能拿到的工资心里有数，这样他才会对自己的工作心里有数。以总经理的绩效考核为例：以上考核方案让任职人员一看便知如何做，起码能够得到保底工资，在哪些方面能够加把劲创收。立项合理，责任到人，具体可行。
而现在企业的绩效考核制度常出现：什么都考；越细越好；数字评分，甚至主观判断等误区，使得考核难以推行。仔细观察，我们不难发现:制度多以处罚为主，对员工而言是个向下的趋势。但绩效考核应该以奖励、鼓励为主，对员工工资来说是个上涨的状态。在这一点上，周忠亭教授重点指出：制度和考核之间没有关系！不需要把管理行为的制度都放进以财务数据为主的绩效考核里。
为什么要导入绩效考核？企业家都在冠冕堂皇地说激发员工工作激情。实 则，一针见血地说是为提高企业效益。企 业经营本就是为利而来的，无可厚非。只 是，依照旧模式经营，必然会在浑浑噩噩 中，财富都不知去向。但绩效考核可以帮 您明细每项财务数据，让你清楚看到数据变化，及时调整经营策略。
以人员配备为例，据以往经验，企业一般出现营业额下滑，常用的措施就是裁减人员，但导入绩效考核后您会发现，即便同样的员工数，他们都没有完全达到绩效考核标准，在个别项目上还接受了倒激励，但企业的营业额却涨了！您的利润也不会有太多损伤。如何办到？这就需要您有健全的财务数据，可以进行营业额去年同期对比或上月同期对比制定出企业营业额指标，再细化分配给个人。这时候，您就会发现可能职员都没完成指标，您的营业额却涨了;又或者您可以根据营业额状况，上升或下降指标，以控制人工成本支出。
成熟的企业会定一年的营业指标，不成熟的企业则定半年的，实行的企业可以先试试定三个月的指标。最忌讳就是在一个月的中旬定该月指标！这明显是杀鸡取卵的行为，完全失信于员工。
工资透明化，员工自己算
员工工资自己算？听起来似乎颠覆了传统的薪酬观念，暗藏了许多可以做猫腻的死角。实则不然，在绩效考核制度下，每一项收入都有名目，财务部门可以一目了然并能够迅速核对准确。
让员工自己算工资，在一定程度上减轻了财务部门的工作负担，而最重要的意义并不在此。而是，在自我核算工资的过程中，员工能清楚看到自己本月都做了哪些工作，有什么不足，下一步需要怎么争取做好。以总经理的绩效考核方案为例简单计算工资，假设他实际给企业带来营业额105万元，成本费用为毛利率控制在56%。，员工得表扬信数为120封，客户档案完善完成10个，现场督导完成90个，组织员工培训了7个小时，本月订餐完成 31条，超出指标的第31条订餐销售金额为 2000元。
员工核算好工资后，自己签名，再上交主管审核签字，层层上递，一直到财务部门审核签字。程序简单，多层把关，公开透明。如此一项项细化计算，员工比主管更了解工作要如何改进，省去了由上至下严防死堵式的监督，使得管理工作简单有效，而员工也告别了以往拿固定工资消混日子的心态。
这时候，您招职工，假如是个经理， 一来就漫天要工资，不着急，让他自己做个绩效考核方案来，工资他自己算！
《5+1薪酬绩效考核体系》总裁班
第一部分 薪酬绩效方案执行攻略与财务分析
第二部分 薪酬绩效方案流程设计与薪酬设计
第三部分 解读管理层薪酬绩效激励案例（模板）
第四部分 薪酬绩效激励方案实施运作方法
学习目的收获
1.增长企业纯盈利3-5%，如果企业销售额是2000万，全年提升企业纯盈利约60万。
2.企业今天管理员工困惑：一是给钱少不想干；二是给钱多不好好干。原为“让我干”
变成“我要干”，导入绩效激发员工工作热情，打造激情团队。
3.百家企业验证模板：总经理、厨师长、前厅经理、领班、部长、客房部经理、会计、
服务员等重要岗位的考核方案，现场讲解。
课程简要目录：
第一天上午
1）厨房物品消耗表
2）菜品毛利率表分析表
3）360度评议表
4）总经理月度、年度、考核方案，以及股权分配
5）产品的调整
6）热菜产品组合结构
7）各种菜品所占比率
第一天下午
1）财务指标考核：营业指标、菜品指标、费用指标、利润指标
2）厨房调整毛利率方法：1、菜品微调加价2、砍掉后十名菜品3、两班制，（上班流程设计，时间统筹方法）4、明确岗位职责，质量、成本控制5、调整烹饪方法6、改换领料时间、7、砍掉打荷8、管理人员学会做经销商，不做生产商
3）客户等级划分
4）前厅考核方案、
5）前厅经理指标考核：计划指标、浮动指标、超额指标
6）竞业禁止协议
7）服务员工资等级设计（2000元、3000元、4000元、5000元、6000元。。）、表扬信等级设计及标准
第二天上午
1）最新服务员考核方案
2）服务接待流程
3）服务体系构建8个阶段：1、文字起草阶段 2、培训实施阶段3、考核评估阶段4、优质服务PK阶段5、优质服务展示文化墙阶段6、月度服务师评选阶段7、评选、晋升与表彰分享阶段8、优质服务案例编辑成册阶段
4）不同岗位的关注点不同：1、员工关注点（钱） 2、高管关注点（服务、营业额）3、客户关注点（价值）4、企业关注点（效益）
5）酒店包房、楼层、部门销售任务划分
6）任务分解表（餐中事宜）
7）前厅经理、领班绩效考核方案
8）表扬信与服务、营业额的关系
9）考核对成本的控制的影响
10）预定（订餐）的考核方案
第二天日下午
1）厨师长绩效考核方案
2）绩效、4D现场管理以及质检/成本/费用和处罚挂勾
3）质检部考核方案
4）前厅检查结果表格
5）厨师考核方案
6）厨房菜品质量考核表
7）菜品创新奖的设计
8）什么是5+1绩效考核：
5是1：岗位职责是让每个人知道干什么
2：作业指导书是每个人知道怎么干
3：述职报告是每个人月底总结自己所做的工作结果，干了啥
4：物品保管是让每个人负责好自己的区域，保管好自己负责的物品
5：工作进度每个人的工作流程（记录每日的执行情况与结果）
1是薪酬考核：明确工资组成，实现企业与员工共负亏赢。
9）企业需要那八大系统来规范完善
1：5+1绩效考核系统
2：服务流程系统：分外部和内部
3：4D现场管理
4：产品质量稳定与研发
5：营销系统
6：人力资源规划系统
7：连锁运营系统
8：财务管理系统
10）驻店总经理岗位职责
11）现场互动解答企业问题
1、营销考核方案
2、财务考核方案
3、收银
4、客房部考核方案
新客户：4980元，会员480元
主办单位：中成伟业酒店管理教育集团
报到时间：2015年3月13日（全天接待）
课程时间：2015年3月14-15日
课程地点：北京
全国报名热线：13593273413 张老师
课程对象：酒店/餐饮企业的——决策层+ 董事长，总经理，经理厨师长财务总监
中成伟业3月份精品课程预报：
1.10-11日 国宴狮子头淮扬菜研修班。
2.10-11日 店长RTT实操管理管控系统
--------------武汉
3.11-12日 优质服务体系构建
-------------合肥
4.14-15日 餐饮酒店5+1薪酬绩效考核体系
-------------北京
5.18-19日 餐饮酒店业三标财务管理体系
-------------成都
6.21-22日 营销冠军——盈利模式体系构建
-------------无锡
7.24-25日 高效沟通为王，责任胜于能力
-------------南京
8.27-28日 三标财务管理系统咨询班
-------------常州/无锡
报名电话13593273413 张老师
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