听几个惨痛创业故事
痛啊，一创业公司奋斗2年，年营业额达到1000万的时候，死了，死在股权问题!
那么多年的创业和投资经历，我见过创业公司的各种死法，而最不该死的死法，就是因为股权问题，导致的团队分裂造成公司倒闭。
“咋办? ”理理思路，其实就这么2个问题：
1、不患贫而患不均：如何让贡献和收获成正比?
初创公司在发展过程中，团队的变化是无法预料的，那么早期股权架构尽量要保留一个“动态”调整的能力，既能保持公正，又能有效激励团队。
建议一开始把公司的发展定一个初级阶段，初级阶段的股权保留动态。这个期的长短，一般可以用时间，或者某个里程碑目标。例如，18个月后总结分配，或者公司收入达到300万时总结分配。
(1)创始人，无论几个人，都在公司股权的30%里分配，CEO可以站大部分，例如15%~20%。
(2)员工期权池预留40%，公司发展阶段中，需要不断的引进优秀人才，足够的期权比例，在同等甚至低于市场薪酬水平时，会有较强的吸引力。
比如一个产品主管，目前在大公司拿35万年薪，创业公司就算能付同等，他也不一定愿意来，创业公司不稳定啊。但如果你愿意5%的期权+25万年薪，就可能有很强的吸引力了。
提示：期权一定要早期尽可能多发给重要的人，因为假如公司早期发展的好，越往后发展，对人才的吸引力越大，还是刚才的例子，等公司小有名气的时候，同等薪酬也可以和大公司竞争人才(因为小公司升职可能性高于大公司;也有可能公司能够出的起比大公司更高的薪酬了)。
(3)创始激励30%。这部分是为占30%的创始人准备的，作为这一阶段，各个创始人对公司的贡献来分配。例如，初期CEO15%，CTO10%，市场创始人5%。在一阶段过去后，最终市场的贡献最大，也许这30%中，CEO又拿15%，CTO按贡献拿6%，而市场创始人拿到9%。
在发展过程中，如果获得投资，以上的股权都随着投资人的占股而稀释，假如VC融资500万人民币，占股20%。关注微信：cenhcen 那么原股份乘80%就是新的股份比例，例如原30%，在融资后对于30%x80%=24%。
2、未雨绸缪，有备无患：避免让基础架构问题影响公司健康成长
公司注册股东：
初期公司留了动态股权架构，还没确定的，都可以给CEO大股东代持。
公司注册股东，一定是最核心的几个人，并且确认是比较稳定联合创始人。其他的都用代持股份方式来操作。注册股东少，在公司有变更等事务中比较方便。有公司的注册股东，公司成立后离开公司去外地发展，造成很多工商程序都很复杂。
期权：
对于后进来的管理骨干或核心员工，不要直接给股份，而是用期权方式来分发激励。
期权一般是有条件设定的，保障团队的稳定性和激励。
例如，新进的某总监，谈好3%期权，分2年给，每年1.5%。如果该总监，工作不满1年就离职，可以是拿不到的。假如，第二年有情况需要解职，也仅对之前1年的1.5%有效，剩下1.5%可以释放出来，留着给以后的团队分配。
再次提示：早期一定要舍得用期权吸引人才，我见过公司成立4年，期权都没发出去的。这样的极度浪费了期权那么好的激励方式。
而且，期权舍得，你还是有限制条件的，万一人才不合适，还是能释放回来的。
企业家一定要有舍得的精神，大舍大得。
在此讲一下周鸿祎，不管你喜不喜欢他，都得敬佩他一点，大气，舍得。
周鸿祎作为一个已经有过(3721以1亿美元价格出售给雅虎)成功历史的创业家，在创立奇虎360时，留出非常夸张的40%股份期权池，非常有胸怀。奇虎初创融资2000万美元，假设投后估值6000万美元。40%的期权池相当于2400万美元(2006年价值近2亿人民币)!
如此高的激励份额，使得公司在初创期能吸引一大批资深人才加盟，最终创造百亿美元市值的上市企业。
调查发现：
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