两种完全不同的奖惩方法，造就两种完全不同的餐厅文化。作为餐饮人，你会选择哪一种？
有两家连锁店老总，他们都认为，自己崇尚以人为本、坚持赏罚分明。但在具体经营管理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形成完全不同的门店管理文化。
在其中一家连锁店，老总很不满意，要求门店店长务必想办法提高效率。门店店长抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。老总认为该门店店长说得有理，所以马上安排人力资源部和店长一起研究考核和奖罚管理办法。
首先，由人力资源部门协调店长制定了考核和奖罚制度；然后，人力资源部经理代表老总和门店店长讨价还价，定出了一个销售业绩目标；最后，对门店每月的业绩目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。
达成目标的店员奖励200至500元，没有达成目标的店员罚200至500元。
一个月下来，只有少数店员达成目标，拿到了奖金，多数店员被罚或者没拿到奖金(在员工的观念里，不奖就等于罚)。店长和店员感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤大家工作积极性。
在店长和店员的压力下，公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数店员达成目标并拿到了奖金。店员感觉不错，但公司老总心里不平衡，因此协调店长适当调高了目标。
第三个月考核结果出来了，奖罚的店员大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家连锁就这样重复着自以为“有效”的考评和奖罚管理。
在另外一家连锁店，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为管理者缺乏足够高明的管理智慧，所以设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得门店销售业绩得以持续提升。
这套机制是这样设计和运营的？
首先，从销售额、客单价和毛利额等指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二和第三的店员分别给予1000元、500元和300元的奖励，对排名靠后的两名店员分别进行20元象征性的罚款(对连续两个月排名垫底的店员处以1000元的罚款，必要时还可以提请更换调店)。
有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得相对简单和高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，动脑筋想办法改进自己的工作......
我们不难看出，以上两家连锁的不同做法将会收获不同的管理结果。
前者的做法在导入初期可以看到一些效果，会激励员工为了达到业绩目标，为得到奖金而努力，但从人性出发分析的话，我们不难得出结论，长期如此考评和奖罚下去的话，不仅对引导员工改善和促进效益持续提升没有什么益处，还会养成不思进取和惰性的管理文化。
因为奖惩管理制度以精神激励和思想教育为主、经济性奖惩为辅的原则，不着重对人进行处理，而是对事纠正，以纠正、改进、创新为主。前者的做法对人的处理偏重，无法实现真正的激励目的。
后者的做法要比前者高明得多，它巧妙地设计了一套变压力为动力的人性化PK机制，主导的为精神激励，经济性奖励成为辅助，这种你追我赶的奖励机制让先进的不敢懈怠，让后进的发愤图强，而且还可以养成持续改善和良性竞争的管理文化。
可见，要让奖罚管理真正发挥作用，需要管理者拥有足够高明的管理智慧。
选自红餐网＿编辑：虞渝（图片来自网络）
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