本文初始发表于《销售与市场》杂志2019年第9期。
2019年7月，任正非接受《雅虎财经》采访时说，三十多年来，华为都是以客户为中心，把为客户创造价值和客户利益放在首位，这三十多年赢得了大多数客户对华为的信任。现在华为还在增长中，说明客户并没有远离华为。已经过去的2019年上半年，华为实现销售收入4013亿人民币，同比增长23.2%，这充分反映出华为以客户为中心的营销理念和实践的成功，而支撑以客户为中心的则是华为营销的大数据管理系统。
2002年，华为向IBM公司学习，在国内企业界率先开始规范化地建设营销环境信息管理系统，时至今日，日臻完善，已经形成了华为营销的大数据管理系统，此系统以客户需求信息为中心，贯穿始终，建立端到端的流程化、规范化的信息搜集、分析、处理，为IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后）三大业务流程体系提供信息决策服务支撑。任正非说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。要以客户需求为导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去深入调研，多渠道、多方法地接触客户，全面搜集与客户相关的一切信息，并将信息筛选、加工与处理，最终融入华为的内部运营体系，服务于公司的战略营销、策略组合与运营决策。
壹
未雨绸缪，自信应变宏观大势
宏观环境信息，不受企业经营状况的影响，属于企业不可控因素，但却对企业的发展产生至关重要的深远影响，在特定的形势下，决定着企业的兴衰荣辱、生死存亡。搜集宏观环境信息，是要洞察社会、技术未来的发展趋势，统握企业未来可能的机遇点，以及可能的重大风险和挑战，也就是正确地理解社会上正在和即将发生什么变化与趋势。
把握宏观环境信息常用的方法是PEST分析法。P即政治环境，包括国内外的政治形势、产业政策、国际关系、政治不确定性等，这些因素可能对企业产生直接的影响，也会通过影响企业的利益相关者而对企业产生间接影响。E即经济环境，包括经济的发展态势、产业结构、民众购买力等。S即社会文化环境，包括社会历史文化传统、文化氛围、民众教育水平等。T即技术环境，包括基础科学和应用技术趋势、社会总体科技水平等。
把握宏观环境信息的发展变化趋势，才能未雨绸缪，提前应对。今年以来，美国对华为的打压，华为面临着前所未有的危机和挑战。任正非用一架被打得千疮百孔、但仍在飞行的伊尔飞机来形容华为的现状。一方面，外部宏观环境的变化造成困难，打破公司经营常态，出现一些问题；另一方面，这些危机和变化并未动摇公司的根本，也就是未伤及“心脏”和“油箱”，反而会刺激公司的成长和进步。华为相继推出5G基站、海思芯片、鸿蒙系统等，提前布局万物互联的智能化时代的新高地。任正非说，三十多年来，我们不断经历各种全球大环境困难：战争环境、瘟疫环境、经济崩溃、金融危机……此起彼伏。全世界是不平衡的，不断的经历对我们就是考验。这次对我们应该是最大的一次考验，到底我们能不能活下来？我可以说，一定能活下来。活下来的底气来自对宏观环境变化信息的提前预见，和长期积极有效努力的准备。
贰
合作共赢，共营行业“一带一路”
很多人很关心，任正非为什么会进入电信行业，任正非总是回答说，是因为无知、傻，错误地认为电信行业空间大，好干，就糊里糊涂一头闯进来了。进来后，才发现电信行业标准高、发展速度快，进步太快了，是最难干的行业，但是没有退路，只好努力往前跑，坚持到现在。如果当初去养猪，可能是中国的养猪大王了。当初，与华为一起走上电信行业的几千家、上万家公司，也许早认识到自己的傻，就转行了。
在华为三十多年的发展历程中，眼看着多少曾经仰慕的电信行业巨头倒下去了，凸显着这个电信行业的特点，标准高、进步快、竞争激烈。为此，必须时刻搜集和分析行业的信息，常用的工具，就是著名的竞争战略管理学家迈克尔·波特的五力模型，其主要内容有：
一是供应商的讨价还价能力。华为坚持多供应商策略，对于单一供应商的部件采取“备胎”战略。2019年7月，任正非在接收采访时说，华为的“备胎”并不是对准美国的，而是为了保持产业的连续性和稳定性，不能让任何一个零部件只有唯一供应商，如果这个供应商发生火灾或者灾难，可能导致公司崩溃。所以华为有备份，但这个备份当年不是针对美国的。
二是购买方的讨价还价能力。包括购买的规模，品牌的认同度，可选择的替代品等。华为采取技术和服务创新双轮驱动战略，赢得购买方的选择优势。据华为2019年上半年年报披露，在5G领域，华为已经获得了50个商用合同，发货超过15万个基站，5G商用全球领先。华为智能手机发货量（含荣耀）达到1.18亿台，同比增长24%；在全场景智慧生态能力建设上，初具规模，华为终端云服务生态，全球注册开发者已经超过80万，汇聚了全球5亿用户。
三是替代品的威胁。在ICT（信息通信技术）领域，短期内出现替代品的威胁不大。
四是潜在进入者的威胁。在ICT领域，进入的资金、技术、市场壁垒高，新进入者难度大。
五是行业内竞争对手的发展情况。华为认为，行业内部企业之间，包括国内企业，与国外企业，不只是竞争关系，还有共生合作关系，不只是要吃掉对手来占领对方市场份额，而是通过与对手的合作，做大市场份额，获得更大的市场空间和资源，从而实现共赢。任正非说，我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。与友商的关系是，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为围绕这五个方面，兼顾聚焦与平衡的两种力量，建立及时有效的行业营销情报系统。行业情报信息的搜集坚持合法的原则，渠道来源多样化。一是直接搜集。通过查阅商业文件、报刊，访问相关企业网站，访谈供应者、经销商， 接触相关企业内部人士交换信息，参观相关企业的生产过程，了解技术发展水平，购买对方的产品进行体验和研究等。二是间接搜集。委托专门的行业调研机构进行有针对的信息搜集，或者购买从事市场研究的专业机构出售的市场信息等。
叁
贴近客户，倾听“心跳”聚焦“痛点”
谁是客户？客户需求是什么？痛点在哪里？是营销成功的首要目标。为此，需要进行客户需求开发管理，一方面搜集客户需求信息，另一方面进行客户需求分析。华为搜集客户需求信息的方法是多样的、及时的、有效的。任正非要求市场人员要像香水设计师一样，要拥有灵敏的“嗅觉”。这种嗅觉能力来自于客户，来自于与客户聊天、吃饭。“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，要多与客户打交道，乐意听取客户意见。客户骂你的时候就是客户最厉害的地方，客户的困难就是需求。
在长期的实践中，华为积累了如下诸多的客户需求信息搜集方法：
（一）客户满意度调查。如华为智能手机客户满意度调查，通过问卷形式，获取目标客户信息，及对华为智能手机在通话音质、价格、手感、屏幕色彩、音乐质感、系统升级等方面的信息。
（二）试验局。试验局针对有价值的目标客户，获得真实反馈，并有益于这些目标关系客户。通过试验局，既可以从关系客户这里获得对新产品需求的验证情况，及时发现问题进行补救和改进，也可以获取对以往产品的使用情况反馈信息。
（三）解决方案团队。华为的解决方案团队与主要关系客户一起制定解决方案，在此过程中，可以精准提炼客户需求，更加贴近客户需求，而且可以超越现实问题本身，关注客户未来的发展需求，也可能获得第三方业务信息，掌握深层次跨公司的产品集成问题，确保解决方案具有前瞻性，确保解决方案合作成功。
（四）现场支持。华为的“地毯文化”，就是把客户需要的服务工程师或者研发技术工程师，派到客户身边，吃住在第一线，为客户提供技术支持服务，就地解决问题，帮助客户掌握设备应用，通过现场支持工程师，设计公司信息需求问题搜集表，可以有效获取客户现实或未来的多种需求信息。
（五）高层交流。通过走出去、请进来，邀请客户方高管参与，交流信息，获取客户未来发展战略规划信息，共享未来的需求和行动信息。任正非说，做为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却见不得客人，要坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户好多想法。
（六）行业活动。举办和参与行业活动，提供了与客户交流、搜集各类信息情报的机会。2018年10月11日，华为公司与中国信息化百人会以及3GPP、5GAA、5GSA、AII、AIIA、AITISA、CCSA、ECC、ETSI、IIC、ITS等全球16家标准组织、产业组织和开源组织等，共同发起成立了全球行业组织 (GIO)。2019年3 月 19 日，华为在香港举办2019 华为云香港峰会，来自粤港澳大湾区的客户、伙伴、产业界、学术界1000 多名人士参加峰会，致力于助推粤港澳大湾区进入智能时代。3月21日，华为在福州举行中国生态伙伴大会2019，20000余嘉宾赴会，致力于“平台+AI+生态”，推进智能进化，共赢生态未来。4月25日，华为在上海举办2019华为全球金融峰会，来自海内外金融客户、伙伴及行业专家2000多位参加，致力于“芯中有数，智慧金融”，携手迈向智慧金融时代。8月9日-11日，华为在在东莞松山湖举行华为开发者大会（HDC2019），邀请1500多位合作伙伴、5000多名全球开发者，以“5G落地，万物互联升起，见证全球终端产业革命性体验的降临”为主题，“鸿蒙”系统正式亮相，会议重点集中在5G、物联网、AI等，聚焦全场景智慧化，共同探讨华为终端生态的未来可能性。
四
信息驱动，激活内部组织系统
应对外部竞争，激活内部组织，就要建立高效的数据驱动系统，基础信息系统的建设至关重要，贯穿整个经营活动的基础信息，通过包括订货、销售、成本、现金流、库存、应收付帐款、利润率等信息的搜集和掌握，可及时发现市场机会和内部存在的问题。华为内部信息系统是基于LTC流程，包括四个阶段，即从市场和客户处发现机会点，到订单获取，到项目发货为客户提供产品和服务，再到回款，构成循环系统。这一内部数据驱动系统的运营效率，反映了华为内部组织的整体表现，加快速度将会大大降低运营成本和风险，提高客户满意度。
线索和机会点发现阶段，重在捕捉和获取商机的市场洞察能力，订单获取阶段，重在投标、竞标的协同管理能力，项目产品发货提供服务阶段，重在做好合同谈判管理、产品或工程交付管理、服务交付管理；回款阶段，重在畅通收款的资金流。LTC流程打通内部信息流，实现端到端的流程式服务，是任正非极力主导、强力推行的三大业务流程体系之一，也是存在问题较多的领域。为此，华为聚焦主航道，以合同信息流为中心不断加快数据驱动的效率，前台中台后台全打通，促进内部运营的不断优化，前方作战组织精化、后方机构简化，战略机动部队灵活，真正实现“班长的战争”，让前方呼唤炮火，后方提供重型火力支援。
为有效获取内部信息，华为非常强调内部的信息交流，新员工进入公司，就引导他们积极加强沟通，不局限在各自专业，跨部门、跨专业地沟通。华为的传统就是“喜群居、吃杂食”，一群人互相交流，互相提高。为更好地交流，华为设立网上交流平台心声社区，用于内部员工交流，并向社会开放。当时华为决定向社会开放心声社区，遇到很多人反对，理由是家丑不可外扬。任正非认为，只要员工坚持实事求是，事情是亲历、亲为，有不对的地方，改好就行，要允许员工讲话，其实绝大多数员工不会是黑白颠倒。
心声社区开放后，所有批评华为的帖子都保留，并且保护发帖人的隐私。华为也能够从心声社区上的发现建设性意见，从中吸取合理的营养，并可发现人才。任正非举例说公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来。心声社区就是一个“罗马广场”，STW也要成为一个“罗马广场”。让大家免费免责提意见，敢于真讲话，就是未来将星在闪耀，华为有人才。
华为成立管理工程部，专门负责内部IT的规划、建设和运维，以及公司的组织变革、流程改进等工作，构建内部统一的信息管理平台，使产业链内部信息流动标准化、数据传递快速透明，加强内部信息的互联互通，有效交流和共享信息，推倒部门墙，打通“信息孤岛”，运用大数据方法，加强客户信息洞察和共享，分析内部运作的合同、库存、物流、现金流等大数据，激活内部环境，使公司内部优质资源，聚焦于关键客户的需求。
END
作者：吴越舟，华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人
吴越舟老师的专著：
1、《企业顶层设计：战略转型与商业模式创新》（中国工信出版社2018）
2、《资深战略专家教你搞定企业转型》（中国经济出版社，2016）
3、《资深营销总监教你搞定工业品营销》（北京时代光华，2014）
4、《升级你的营销组织》（作者程绍珊、吴越舟）（中华工商联合出版社）
5、《非常之道---德鲁克管理思想精髓》（人民邮电出版社，2015）
