德鲁克：“一个能够影响世界的旁观者，总有一种沉潜久远的内心冲动，因这种冲动而变成思维习惯，因思维习惯而成为生命的本能。这是来自于一种鸿蒙的责任和道义，对土地、人类、国家、文化、历史、人生的热切关注和感同身受”。
德鲁克是这么理解企业与管理的：
企业和管理远不仅仅是现实意义上的那一种，他清晰地知道这背后还存在一个巨大的空间及其所蕴涵的深厚时间，因此领悟了自己的宿命，如果没有对于这一切命题的真切感受，如果不是对于世事和管理的痴迷，我想不会有德鲁克先生这些透彻的思考和精确的阐述。”
《哈佛商业评论》给德鲁克的评价是这样的:“他永远可以指出一种看事情的新路径、新眼光，所以只要他一发声，甚至只要一提到他的名字，“企业丛林里，就会有无数只耳朵竖起来听”。这本杂志很少用这样的评论来评价一个人”。
现在，已经没有人会怀疑德叔是20世纪最伟大的管理思想家。
其实，他本质上更是社会观察家、人类预言家。
德鲁克建议管理者去阅读诗歌、练习写小说，它认为这是管理者提升自己“最有帮助”的。
以下是美国电台节目主持人汤姆·阿什布鲁克对彼得·德鲁克的最后一次采访的纪要（时年德鲁克先生已95岁）：
问：您认为全球化对世界及社会带来最大、最深层的改变是什么？政府、企业和人民如何因应这样的改变？
答：最根本上的变化，就是各地的消费者能都透过互联网，直接获得信息，而我们也都晓得，任何人只要拥有了信息，就等于拥有权力。
问：中国的兴起也影响了世界经济。您观察中国带来的影响是什么？
答：现在是全球经济的时代，印度的兴起也非常重要，与中国同样不可忽视。
印度拥有世界第二大英语人口，共有一亿五千万人以英语为他们主要沟通语言（他们完全以英语受教育，和配偶也只以英语沟通），更重要的是，他们受过良好的教育。
中国快速发展成全世界的“制造工厂”，印度也非常迅速发展为全世界的“信息工厂”，这完完全全改变了世界经济。
二次大战后的50年，西方经济体加上日本，所形成的“世界经济”，如今终于实至名归，因为一个真正的世界经济正在成形。在这个体系里，将会有五到六个主要的经济体，而美国主导的北美自由贸易协议（NAFTA）、欧盟，只不过是其中的两大经济体。
严厉地检视核心竞争力
问：您观察企业长达数十年，您认为企业能长久兴盛的根本原因是什么？
答：第一，它们都能分辨清楚：它们的事业“是什么”、“不是什么”，这是最基本的第一个条件。因为不断检视自己的事业本质，才能免于让自己走上业务过时或方向愈走愈错的命运。
第二，这些企业都清楚了解，把事业做好，到底需要哪些核心竞争力，而且严厉地、带着批判精神地，不断检视这些能力。
第三，它们永远了解自己的顾客是谁。每个企业都有很多不同的顾客群，长久兴盛的企业了解每个顾客群所重视的、愿意掏钱购买的“价值”是什么——这里还包括企业内部一群很有见识的知识工作者，别忘记，他们永远是企业最核心的顾客群。
在这里我想特别强调网络和PC对“顾客”带来的改变，这牵涉到和顾客的沟通方式。
互联网所带来最基本的改变，就是在网络上是零距离。每个人，包括你散布在全世界的潜在竞争对手，都成了你的邻居。
因此，再也没有所谓“被保护的市场”，也没有所谓“被保护的技术”。想要吸引顾客，这就是当前要面对的处境。
但是PC并没有使人变成不一样的顾客，只是使他们成为不同的购买者，而整个世界都成了他们的邻居，可以自由选购。
而“顾客”重视的价值也没太大变化，从1829年铁路兴起，到今天快要两百年了，自始至终顾客最看重的价值，全世界皆然，就是“沟通”。
问：您刚才提到的企业历久不衰的因素，在未来充满变动的时代，会跟着改变吗？
答：不会。企业存活和成功的基本要素不会改变，但是，它们的运用方法会随时代改变。
问：企业领导人总是担心接班人不够好、好人才不够多。领导人要培养接班人或是经理人，有比较好的做法吗？
答：培养接班人或经理人并没有速成的方法，但有可以早点发生效果的方法，就是“分权”（Decentralization），让干部多接受不同的历练。
分权，让干部能较早站在管理阶层的角度做决策，并且从企业或组织的整体面来思考，而不是仅以个人的专业来思考。
成功的组织都有“抛弃程序”
以日本为例来说，培养资深经理人的速度，虽然不如西方国家来得快，但却培养得很扎实。传统的日式组织，在45岁前很少能晋升到资深经理人的职位，不过在这之前，干部必须先历经几种不同的低阶管理职，学习从不同角度思考。
这种做法之所以可行，是因为在传统的日本企业，45岁以前的晋升和叙薪，都是根据年资计算，所以员工之间的竞争并不明显。直到有人被挑中，成为高阶经理人的候选人为止。
除了少数专业人才外，年轻的日本企业或政府经理人，也时常会在不同的部门和专业间轮调，通常三到四年就被分派到不同的工作领域，接受不同的历练。
问：根据你长期的观察，优秀的企业成标杆企业最容易掉入的经营陷阱是什么？
答：企业最常掉进的陷阱，就是无法系统化地抛弃掉不合时宜的、过时的做法，特别是所有那些看起来充满睿智，但却没有用的“伟大创新”。
最成功的企业组织（企业或非营利组织），都会有一套系统化的“抛弃程序”。对许多国家的政府来说，最大的缺点就是没有办法进行抛弃。面对一个过时的政策或方案、已完成了任务的或是行不通的政策，政府的反应通常是：我们再加倍努力吧。
而自由经济的强大力量，就在于它是一个“自负盈亏”的经济。在市场经济中，企业“必须”抛弃无法发挥功效的决策；但是相反的，在计划经济社会里，则是倾向在不会成功的事情上，再加倍努力。
另一个成功企业容易掉入的陷阱，就是以相同的标准衡量旧有事业和年轻事业。然而，新创的事业通常仍在苗圃中孕育，需要不同的衡量标准，往往它被考验的要求，会比旧有的事业更严苛，但是衡量的标准不应相同。
我的工作是说，“遵命，先生”
（最刁钻的问题开始了）
问：您是一位高寿的人，一直高度关注人的生命，以及如何度过人的一生。如今您已95岁高龄，您如何看待人生百年之后的事情？如何看待上帝？您如何看待这个不可避免会面临的时刻？
答：我恰恰是一个非常保守传统的基督徒。
我不去想它。我听从召唤。我的工作不是去想这件事。我的工作是说，“遵命，先生”。
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