互联网与传统企业的“相爱相杀”

互联网技术带来了商业社会的无限可能性。然而在商业世界中，市场可行性方面已经准备了足够多的阿里可供借鉴。互联网生态的成功案例不是偶然的，以2014年的数据为例，淘宝网“双十一”销售额突破600亿元，这让人想起曾经的国美上海促销活动挤破门事件。同样以低价为促销口号，同样丰富的产品种类，不同的是一个是线上而另一个是线下。相同的都是为供需双方搭建了一个交易的平台。京东商城与传统的大卖场，以及QQ平台与传统的棋牌室都存在着满足同类型客户需求的作用。小米手机所倡导的网络社区概念与传统的商圈概念、社区概念同样是围绕着消费者聚散的密度和集中度来划分和阐述的。

互联网潮流来袭，并没有改变传统商业社会的商业逻辑，客户需求的本质没有发生根本变化，变化的是将互联网技术与人们的全新生活方式、工作方式进行对接，以更高效率和更低成本来实现需求，从而形成了形式完全不同的商业模式。

2014年9月19日，阿里巴巴完成美国上市，造就了美国政权史上的IPO的融资最多的——高达250亿美元的商业传奇案例。在这次风云际会中，马云成为万众瞩目的焦点。在八位敲钟人当中有一位从事快递业十年的快递员，这让人诧异。但是，通过分析我们发现，以线上交易为主的阿里巴巴在交易环节的前端部分，其效率是毋庸置疑的，也是其核心优势。然而在线下物流配送环节，由于选择外包的形式，导致其配送环节的不可控性。也就是说，阿里在拥有自有的交易平台，而没有自有的物流平台的情况下，面临的是供需双方地域差异所产生的时间上的滞后性问题。通过此次阿里巴巴的美国上市活动，马云积极的建设线下物流渠道，试图打造完整的闭环，将线下和线上进行完整对接，确保商业模式的完整性和可控性。

再如乐视。尽管乐视电视利用互联网实现了快速发展，但是乐视电视的售后维修与配送服务等还未能及时跟上。由于产品的技术度和复杂性较高，就需要线下渠道，给予强力的配合才能实现其持续稳定的经营，这也充分说明了互联网与传统业态之间的互补共生关系。相互配合不但可以充分弥补线下交易的烦琐、产品信息搜索的高耗时和高成本的不足，可以弥补线上交易所带来的消费者体验不足和消费者需求的满足滞后性问题。互联网时代的到来加速了效率，但是同样由于自身的不足，在面临消费者的二元性需求时，消费生活逐渐虚拟化，但是永远也无法依托其生活的现实性。因此可以说，互联网技术难以从根本上颠覆传统业态，两者更多的是共生共赢的关系。

以管理创新见长的海尔，提出人单合一以及人人都是CEO的管理理念，将企业拆分为2000多个小的经营体，以提升组织在互联网时代的反应速度。但是，这2000多个经营体在整个组织平台如何实现创业理念的资源保障，以及这些资源如何在海尔整个公司内部，进行有效分配和协同的呢？试想索尼，成立于1946年的索尼（前身是东京通信研究所），以消费电子产品起家，产品令世界倾倒，索尼一度成为消费电子产品的代名词。索尼在计算机领域、媒体业和电信行业都有不俗的表现。电脑产品VAIO，索爱手机和哥伦比亚影业在各自的行业中占据一席之地，所有这些领域都是彼此隔离的，索尼没有搭起一座桥梁，带来更加优化的用户体验，没有把这些产品集成起来呈现给消费者。苹果公司将其iTunes这款全世界第一个，同时依然是全世界最优秀的在线购买、整理和享受音乐与视频的软件系统整合起来，凭借IPOD打入消费电子领域，并以一款iPhone产品进军电信行业。乔布斯没有在各个领域单独作战，而是将最先进的硬件技术与软件系统进行整合，呈现给消费者更强大的客户体验和应用平台。独立运作的业务平台，在面临互联网时代的全新消费者需求，让索尼无所适从，单一功能已经难以满足消费者多样性和系统化的需求，“整合为一体”是前任CEO的出井伸之和霍华德·斯金格以及现任CEO平井一夫的战略目标，“ONE SONY”成为索尼在认识到危机后进行战略调整的主要方向。

业务的分拆可以大幅度提升效率。互联网时代的客户需求，恰恰是需要通过整合才能得以更好地满足。在拆分的同时需要解决整合的问题：

1）前后台协同的一体化作战问题；

2）小单位控制的问题；

3）总部资源配置问题。

因此，在效率与价值之间的平衡需要我们理性的对待拆分和整合的管理模式，这在世界白电巨头惠而浦的互联网时代转型过程可以看出。惠而浦将公司内部业务进行拆分。拆分之后对资源的整合和独立经营体的创业理念进行评估，这项评估以及配置资源的权利，是在集团层面的，这样既保留了个体的创新性和效率性，能够在战略层面上围绕客户的需求，对匹配资源进行相关多项目的整合，在效率与价值之间寻求平衡。