“ 没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈”。企业战略规划是企业发展过程中比较普遍的咨询需求。实际战略规划的咨询市场中，企业要找咨询公司协助制定企业战略规的目的也有很多种。有的是因为企业快速发展到一定阶段，需要完成一次系统思考，总结调整再提升，这类需求企业多处于成长期；有的是因为企业发展环境有变，谋求转型与创新，这类需求企业多处于成熟期或是某些过热的行业企业，例如当下的地产集团；有的还可能是因为新任董事长走马上任，需要重新统一公司思想，这类需求的企业以国企居多。无论是哪类需求促成咨询公司的战略规划服务，最后成果交付后，咨询项目组离场后，企业转而执行时发现难以围绕战略迅速上手实施。
究其根本是因为战略规划对于企业来说往往是“一把手”项目，即需要老板或董事长亲自跟踪验收。咨询公司往往围绕一把手和班子成员做战略推演，形成规划方案，而对于公司班子以外成员只能通过战略宣贯和阅读战略报告接触企业战略规划成果。造成一把手往往能比较深刻的理解战略，将战略部署下去，发现执行层却难于争取理解执行。所以往往战略项目咨询团队驻场时公司一把手或高层把故事听明白了，企业班子很满意，但咨询公司撤场后执行环节无从发力，落地难。这可能并不是战略设计的落地性不好，而是执行层对于战略理解深度有限，难以正确领会领导意图。就好比一位家庭需要一台洗衣机，男主人到了商场，在销售员的耐心讲解之下找到了一款非常适合实用的洗衣机，转身买回家交给女主人只说了这台洗衣机功能如何强大，如何适合家里使用，但全家也不知道怎么使用。此时如果没有一份产品说明书，先不说最后这个家庭学没学会使用这台洗衣机，就说这个消费体验一定是十分糟糕。反观战略咨询，本身也是一种产品，而且是一款非标定制型服务产品。这种产品是基于客户需求、满足客户需求而精心设计的，当然要配上一份产品使用说明书。
那战略规划咨询项目的产品说明书是写的是什么，简单的说就是转换语言。把战略报告中的顶层设计、商业模式、事业架构、业务战略、关键战略举措、保障措施等战略描述语言，转换成执行层可以理解并可衡量的执行语言。笔者曾在战略规划咨询项目中，为公司高层推演设计战略并完成规划报告的同时附上一份“使用说明书”，让浮在意识里与藏在文字中的战略变得可触摸，在公司战略的理解与执行方面取得了很好的效果。
这份“产品使用说明书”本质上是一份战略实施方案体系。是介于公司战略规划与公司经营计划之间一个战略实施计划指导性文件。与平衡记分卡的原理相似，但更简洁灵活。规避了平衡记分卡体系过于繁杂、单项因果关系缺陷比较严重，可靠性难证等问题，更专注于战略理解本身，突出战略规划在短时间内的时效性，迅速将战略语言转换成执行语言。
以某企业战略规划咨询项目为例，其作为“战略产品使用说明书”的战略实施方案（如图），主要分为四个步骤，分别是“确定行动方向”，“明确推进任务”，“细化执行大动作”和“建立衡量标尺”。通过以上方法找到战略规划的最快见效路径，并且让战略执行可描述，可评价、可管理。
首先、确定行动方向。在战略规划整体工作完成之后，将公司战略规划根据战略规划内容和公司的客观需要分解成产业升级、资本运营、资源整合、管控提升，组织建设、人才聚集等N个落地工程，落地工程与企业战略意图，企业性质，战略实施关键点有紧密联系，不同企业切不可生搬硬套，比如成长期与成熟企业、不同行业的企业、重资产类型与轻资产类型企业等分解方式都有很大不同。（待有机会再总结不同类别企业的落地工程分解的不同逻辑，这里篇幅有限暂不多叙）。尽量保证在七个之内。分解公司的战略落地工程的过程就是帮助公司职能线条和业务线条寻找行动方向的过程。
其次，明确推进任务。即确定各工程的重点推进课题。比如对于其中“组织建设”落地工程中包括“职能建设”、“岗位管理”、“制度流程建设”等重要战略推进课题。
再次，进一步细化执行动作。即设立重要战略推进课题的落地动作。比如战略推进课题之“制度流程建设”的细化执行动作包括：现有流程制度体系评估；经营管理关键环节梳理；制度流程体系设计与试运行；流程制度体系持续优化；信息化系统建设等。这些战略推进子课题也可横向分为三类推进类型(如图)：第一类为需要马上解决的课题，对短期成果提高及管理影响较大的课题。第二类是重点推进的课题，指的是比起短期课题与持续推进的课题，需要全公司集中资源力量而执行的更重要的战略突破性课题。第三类是持续推进课题，指的是没有特定的期间，需要持续改善及完善的课题。执行重点应该放在持续提高上。
最后，建立衡量标尺。对于每个行动动作设立行动指南和考核衡量标尺（如图）。为每一个细化执行动作设定推进主体、协助部门、支持者、KPI、成果物、推进类型等执行考核清单。
这份战略规划的“产品使用说明书”根本目的是让战略规划成果更加具象化，让客户深刻的认识战略，获得行动上参考依据。在战略规划和企业经营计划之间建立桥梁，为绩效考核体系设计提供参考。给高大上的战略规划附上一份“产品使用说明书”会让战略规划更接地气。最后需要强调的是，战略执行不能因为一份“产品说明说明书”而一劳永逸，做好战略执行仍然要踏踏实实做实目标执行系统，做好企业战略规划、经营计划、全面预算与绩效管理的经营闭环，保证战略实施的动态调整与迭代循环，才是实施好战略的根本保证。