当我们看到微软这样的顶级企业都会有大批精英人才被竞争对手挖走时，我们要思考，在人才竞争异常激烈的今天，企业要靠什么吸引人才，又要怎样才能留住人才？
做企业要先人后事，而不是先事后人，即一定要找到合适的人才去做事，没有合适的人，业务大可不做。
在选人方面，这些年我给自己定的一个重要任务就是寻找痴迷者。
所谓痴迷者，就是干一行、爱一行、精一行，能俯下身子、钻得进去的人，就是每天一睁眼就想企业里的事，半夜醒了还在想这件事的人。
知人善用是企业成功的关键。实践告诉我们，企业经营不善往往和用人失误有关：
企业要用好人，先要选对人。在选人方面，我觉得品德、专业、态度这三点尤其重要。
明代思想家吕新吾在他的《呻吟语》中说：居人之上者“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质”。
做企业要胸怀大局，知人善任，风清气正，全心全意为企业发展献计献策。对员工要宽容温和，心有大爱，先人后己，让大家有安全感、亲切感、幸福感，心甘情愿地追随。
我反对在企业里搞小圈子、搞低俗的拉扯、搞无原则的争斗，这些都和员工的幸福背道而驰。因此，领导者的选择标准是德才兼备，德要优先。小胜靠智，大胜靠德。
如果一个人品德不过关，那他的能耐越大，对企业的损害就越大，这种人坚决不能用。
在短缺经济时代，企业大都喜欢启用有生产管理经验的人做领导者，为的是做好产品生产工作；市场竞争激烈时，领导者大都由市场销售经验丰富的人出任，我做厂长时就是这种情况，之前有了10年的销售经历；随着企业上市、金融化、资本化，财务水平变得突出，许多公司领导者改由有财务背景的人出任；后来，在科技和商业模式创新的冲击下，尤其是新经济发展，很多公司选择创新能力出色的人做领导者。
可见，企业选人用人实际是围绕市场、企业内外部情况不断变化的过程。从今天来看，英雄不问出处，选择什么专业背景的领导者关键在于企业的需求。
从个人实践看，我更倾向于选理工科的人做一把手，因为他们进行过数学和逻辑训练，数字化管理的基础更牢靠，这是很重要的。
当然，人的知识结构和思维习惯不是固化的，自身的不足是可以通过后天的学习训练弥补的。
稻盛和夫说，当年他做企业时聪明的人都跑了，留下的那些看似木讷的笨人却做成了世界500强。我对此深有同感。
做企业宁要“笨人”，不要“聪明人”，笨人对事业无比痴迷，不到终点誓不罢休，心无旁骛反而更容易创造奇迹；而聪明人脑子灵光、心猿意马，这种人到最后往往一事无成。
人的天赋虽有不同，但只要肯吃苦、肯钻研，世界上就没有什么难事。企业领导者的特质之一就是痴迷，寻找痴迷者并把他们放到合适的岗位上，这可能是我做大做强企业的诀窍之一。
在用人方面，我主张用人要趁早，就是给那些有活力、有才华、有远大抱负的年轻员工更多锻炼提拔的机会。
我原来做副厂长时是30岁，做一把手时是36岁，由于较早进入领导岗位，我学习和积累了不少管理知识与领导经验，为后来出任大企业领导打下了基础。
所以，我也一贯主张对年轻人要敢用、早用，让他们尽早脱颖而出。
年轻人一开始可能经验不足，但经验是在实践中积累的，早培养就早出经验和才干。有经验的同志则要为年轻人把关，尽心尽力地带他们一程，不断提高他们的领导能力和责任心。
企业最终要交班给年轻一代。我一直认为，企业的领导班子有两大责任：
“青青子衿，悠悠我心。”培育接班人是不容易的，这也是为什么我一直强调尽早启用和锻炼年轻人，形成合理的年龄梯次，这总比到时候青黄不接临时选将要好。
干部年轻化、新老接替这件事如果做不好，企业就会后继无人。
企业家可以做好自己，但是不一定能解决好选人用人的问题，不一定能解决好后继者的问题。
当年，杰克·韦尔奇跑遍整个通用电气（GE）帝国，面对面地选人，可惜选得并不成功，这也证明选人用人真的很难。
《基业长青》这本书里讲到，空降领导者因为对企业的历史不了解，70%都做得不成功，而企业内部如果没有提早地刻意培养接班人，一旦山顶的企业领袖空位了，半山腰的人又扶不上去，这个企业就会遇到问题。
选人用人是最难的，理想的接班人应该既能够理解企业的历史、战略、文化，又能够适应时代的变化，传承并发展企业。
对中国建材来讲，我相信未来，年轻一代会做得更好，这个答案将交给时间。
文章来源：网络资料；声明：侵权可联系删除
——END——
汪阳| 草根创业者，深知中小企业创业之路的艰辛与痛苦，中小企业平均寿命不到三年为帮助更多创业者少走弯路，通过学习与实践总结系列课程。2010年站上讲台开设管理课程，在近十年的时间里从未停歇，全国召开企业家培训近千场，沉淀了一套中小企业能听懂成系统用得上的实践课程。
天人合集团运营中心