在创新方法论上，华与华不仅以熊彼特的理论为指导，迈克尔·波特的方法论，也是我们常用的。迈克尔·波特使用的词，不是“创新”，而是“战略定位”。他说，战略定位不是简单地定位做什么，因为如果是一个单纯的定位，别人会很容易模仿，很快你的优势就没了。所以，战略定位应该是“一套独特的经营活动”，这套独特的经营活动，实现了三个效果：
独特的价值；
总成本领先；
竞争者难以模仿。
在前面网聚资本的例子，我们已经可以看到三个效果。对于为什么“一套独特的经营活动”让竞争对手难以模仿，迈克尔·波特说，如果是一个活动，竞争对手可以模仿你到90%，如果是六个活动，六个活动他都模仿到90%，则六个90%相乘：
0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9≈0.53
他就只能模仿到一半。
独特的经营活动组合，与总成本领先本身是强关联的。独特的经营活动就是独特的成本结构，不是谁比谁成本低，而是成本结构不一样带来的总成本不一样。总成本领先的公司，他可能花钱比谁都豪气，但是别惹有巨大成本的地方，它根本没有这个科目。
企业经营的产品可能一样，但是经营活动的组合却可能完全不同。比如绝味和周黑鸭，都是做鸭脖，但是，两家企业从生产到销售的活动都不一样。绝味是全国布局23家中央工厂实现冷链生鲜24小时配送到点，他的产品98.3%是新鲜散装，保质期3天。周黑鸭呢？全国只有武汉，河北两家工厂，所以它的产品是气调装，保质期7天。
产品有区别，客单价也不同。绝味卖散装，客单价30元。周黑鸭卖气调装，客单价就要达到63.66元。
销售组织上，绝味是95%加盟，全国9915家门店；周黑鸭是100%直营，全国1288家门店绝味能够发展加盟，因为它最早投入SAP信息系统，在一年只有3000万元利润的时候，就投资6000万元建立SAP系统，建设了信息化管理能力。在加盟商管理上，独创由加盟商民主选举产生的加盟商委员会，实现加盟商自治管理。这都是绝味独特的经营活动。
不同的销售组织，导致绝味和周黑鸭渠道和终端布局的不同，绝味深入全国所有城市和不同渠道；周黑鸭因为自营，主要集中在一二线城市的机场、火车站、商场等高势能店。
因为自营，销售价格按终端零售价计算，周黑鸭毛利较高，达到57.5%。绝味按给加盟商的批发价计算收入，毛利较周黑鸭少，为34.18%。但是，2018年，绝味销售43.68亿元，同比增长13.45%；利润6.41亿元，同时增长27.69%。周黑鸭销售32.12亿元，同比下降1.15%；利润5.4亿元，同比下降29.09%。
两家企业还在一个赛道上竞争，“品类定位”都是鸭脖。但是，我们从经营活动上比较，就会发现它们的战略定位，也即经营活动的组合完全不一样。周黑鸭难以模仿绝味的经营活动，而绝味比较容易进入周黑鸭的优势市场。
周黑鸭难以模仿绝味，根本还是在加盟模式和直营模式内部交易成本太高，超过1000家店之后，内部交易成本的上升就超过了企业的承受能力。更何况周黑鸭客单价比绝味高，也就是说他的外部交易成本也不绝味高。
华与华的另一个客户足力健老人鞋，其成功也是归功于战略定位的成功。如果仅仅是简单地地位“老人鞋”，就会迅速被人模仿，正如它成功之后催生的一大批各种老人鞋、中老年鞋，甚至传统鞋业品牌也推出老人鞋品类，市场上出现近百个老人鞋品牌。但是，他们都无法撼动足力健的地位，怎么不能撼动呢？主要是四个不能撼动：一是产品功能价值上不能撼动，而是成本领先上不能撼动，三是品牌势能上不能撼动，四是终端网络上不能撼动。
足力健老人鞋，第一，不仅是一个消费者心智认知意义上的定位，而是产品科学的不同，对鞋的理解不一样，针对人进入老年之后足弓塌陷，前脚掌变宽的问题，掌握了充足的中老年人脚型数据，制作了自己的鞋楦，设计的鞋穿着非常舒适，确实是谁穿谁知道，完全不一样。第二，鞋款很少，每一款的产量都很大，由于大批量地生产，而且以自己生产为主，而不是外包，这样大幅地降低了成本。足力健将大幅降低的成本全部让利给消费者，价格定位非常低廉，比老人鞋平事穿的其他鞋还便宜。这个价格，就阻挡了竞争者的进入，第三，大规模的广告投放支持了大规模销售，大规模销售支持了低成本低价格，价格低又促进了销售规模。同时，压倒性的广告投入，也建立了品牌壁垒。第四，渠道上的不能撼动，足力健迅速形成了遍布全国的自营终端门店。
足力健并不是在消费者心智中定位为老人鞋，也不是在商品品类上定位为老人鞋，而是在经营使命上定位为“让每一位老人都过上健康快乐的老年生活”，在事业领域定位上是“养老制造业”，未来经营的领域远远不只是老人鞋。而现阶段的战略定位，就是这一套独特的经营活动，在未来的发展中，随时可能增加新的经营活动，只要新的活动能创造独特价值，就能降低总成本。
足力健的经营活动组合，环环相扣，相得益彰，可以说是迈克尔·波特战略定位理论的最佳实践。但是，目前在中国传播的迈克尔·波特的竞争战略理论，却有一个关键的翻译问题，造成了很多误解。
这个关键词，就是“配称”。
在《哈佛商业评论》的翻译中，迈克尔·波特讲述经营活动组合的关键词被翻译成“战略配称”。英文是什么呢？是“strategic fit”，fit是什么意思呢？最直接的翻译是“合适”，或者“配合”“适合”“合身”，咱们平时经常说的keep fit，就是健身，保持体型。fit的意思，就是战略定位，是设计一套独特的经营活动，这些经营活动是fit的，是最佳组合，是最优组合，是创造价值最大，运营成本最低的组合，是环环相扣、相得益彰的组合，是相互支持，相互促进的组合，就像足力健的研发设计、自主生产、大规模广告、自营门店网络四个经营活动的协同一样。
而翻译成“配称”之后呢，因为“配合”本身有歧义，好像居于从属地位，就造成“制订一个定位，然后用一套经营活动配称，去实现这个定位”的印象。
这就把两个思想搅在一起了。迈克尔·波特本身是反对简单化的定位思想，它不是消费者心智定位，而是企业战略定位，“配称”不是为了去实现定位，因为“配称”本身就是定位。
足力健的四个主要经营活动，不是为了实现“老人鞋”这个定位，而本身就是定位。此定位非彼定位，战略定位不是心智定位。心智定位是一个过分简单化，甚至傻瓜化的思想，它的流行，只是因为迎合了人性将一个事情简单化的冲动和妄想。而经营活动组合的战略定位，才是事物的真相，战略定位是复杂的，你知道了也没什么用，还得靠具体实践。
那么，strategic fit如果不是译成“战略配称”，应该译成什么呢？还没法译成一个简单的词，我看到台湾将strategic fit翻译成“策略契合”，大陆也有经济学文献将strategic fit翻译成“战略拟合”，其他还有“战略吻合”、战略适应”、“战略匹配”、“战略适配”等等，对照这些翻译，读者都可以体会到，strategic fit是一套独特的经营活动，环环相扣，相得益彰，就是“刚好合适”，是最优组合，是成本和效益的最佳状态。从这个角度来看，它可以说是一种战略上的精益，“战略精益”。
为什么想到“精益”这个词？因为fit这个词，和丰田生产方式的JIT刚好配对。JIT是日本人发明的英文，just in time，美国人不懂这英语是什么意思，因为英语里没这个说法，日本人解释说就是各部门和各工序时间上衔接刚刚好，严丝合缝，不用窝工等待，没有闲余浪费。所以说，JIT，就是时间上的fit。
fit和JIT配对，正是迈克尔·波特所说的企业竞争力的两个来源：一个是战略上的差异化，一个是经营效率。战略上的精益就是fit，经营效率上的精益就是JIT。
迈克尔·波特说，经营效率最终都会趋同，造成“超级竞争”——就是恶性竞争的极致，只有战略上的fit，才能创造竞争优势。这一点，我的体会到是不一样。丰田的经营效率，其他公司远远赶不上，2017年，丰田和大众汽车集团的销售收入都是2500亿元左右，但是丰田的净利有169亿美元，大众则只有59亿美元，差不多是丰田的三分之一。二者战略上并无大的差异，技术也在同一时代，而经营效率的差距，几乎达到了三倍，为什么呢？华与华的日本管理顾问桥本正喜先生对我说：“因为美国人不理解东方人知行合一的哲学和凡事彻底的精神，也不理解持续改善。”
我说华与华方法集中、西、日经营之道，我们吸取的日本企业管理文化，就是持续改善，这是我另一本书的内容了。本书主要讲西学。
