【新观点】酒类连锁,生死大考!

炙手可热的酒类连锁这今年可以用全面关注，万众关心来形容了，甚至谈酒类发展，不谈酒类连锁就不是行业人士，很没面子的事。

可是冷静下来，表面的繁荣更需要理性的思考，酒类连锁店的问题也是很突出，不可回避的。要想在市场竞争和大力发展的企业还是需要精心研究，细心策划的。

通过多年的调查分析从大的宏观来看，连锁企业主要存在以下三个问题成待解决：

没有对酒类连锁企业进行清晰的战略定位，战略规划能力薄弱，在发展战略上，普遍犯“大、干、快、上”的大跃进形式主义上的错误；

在竞争战略上，因为大多数行动躁进而表现出发展的漏洞，提炼不出酒类连锁企业的核心竞争优势，从而暴露了企业存在的“嘴尖皮厚腹中空，头重脚轻根底浅”的软肋。

在品牌战略上，会由于定位不清，很难在消费群体的心智中占有一席之位。有的才成立一年就要几百家，甚至要建立开店上千家，这样的规划连自己恐怕也不相信。战略不明，累死三军。这点在商业社会尤为重要。

没有从酒类连锁企业自身的实际状况出发，在超越自己能力范围之外，进行酒类连锁商业模式的设计，导致模式不合理，没有实力支撑模式的发展，或者竞争对手模仿企业所运用的商业模式，由于进入壁垒低，很容易就会被别人复制过去，或者被对手抓住弱点进行攻击，导致模式容易失效。

所以，往往就造成了在管控模式上，主次不分；在拓展模式上，标准化成为形式；在盈利模式上，单一突破简单，而形成组合赢利却很难.畅销品不赚钱，专属品卖不动，既没市场优势，也没有价格优势，还没有品牌优势，更没融资优势，不仅仅是一个“难”能说明白的！

酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素。如果关键资源能力不足，尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时，不管企业的商业模式有多么优秀，巧妇难为无米之炊之痛必将会阻挡企业前进、成长的步伐。不仅仅是上游厂家资源，关键的是消费者资源，没有大量的稳固的消费者数据，是很难支撑每一个店的长期经营的。

  连锁还有不少问题需要解决，以上几点是最为关键的。以上普遍性问题的存在，是很多酒类连锁企业发展不起来的重要原因，也是酒类连锁企业在发展的过程中亟需要解决的问题。对于这些问题，各酒类连锁企业的决策者都或多或少地意识到，并且都在试图找办法进行规避，但是，往往都是因为以偏概全，一叶障目，没有想到或者寻求不到合适的系统化解决方案，导致企业的发展“按下葫芦浮起瓢”，问题仍然是接连不断地出现。

从执行层面来看，酒类连锁也主要有以下几点表现突出：

 虽然很多企业计划开多少家店，但是到了一个省、甚至一个市才一两家店，没有形成规模，这种天女散花式的落地形式，很难在一定区域内达到有效的资源整合，看着是连锁，实际上是单兵作战，对品牌建设没有任何贡献，在河南当地的连锁品牌来说，这样的比较普遍，全国知名的连锁在河南最多也就70多家，在其它省可能更少，这样的现象值得思考！

酒类连锁看着是统一系统、统一形象，可是调查发现，不少是直营店、加盟店、只供店，多种形式共存的连锁。为了快速发展，还有不少仅仅是换一下门头，美其名曰就是连锁，原来卖什么继续，原来没有的服务还是没有。这样的连锁更多的只是一个形式，管理乱、产品乱、服务乱了，长期下去，很难形成正真意义上的连锁，对这个行业是个伤害。

  这里的差是多样化表现的。最为突出的是服务差和盈利差。到了县级店，没有什么服务意识，坐等消费者上门，加上人手有限，及时送货很难保证。纵观很多连锁店盈利能力相当差，当然没有利润很难有很好的服务。

 无论是要在全国开1000家的全国品牌，还是要在一个省开500家的区域连锁品牌，都很难形成强大的品牌张力和完善的服务体系，在这么多的烟酒店、超市、便利店面前就是小的不可提及了。单店有其鲜明的服务半径，加上日益快接触的生活压力，日益智能化的生活方式，消费者也不愿意浪费更多的时间在消费选择上，更多的要享受智能化所带来的便利，上门送货，快捷的消费享受，还要有多样的消费场景体验，这些日益多元的消费需求正在考验着我们每一个连锁企业。

其它还有不少的问题存在，当然我们也不能把连锁说的一无是处，毕竟行业人士也做很多努力，在不断的探索。正是有连锁这样一个新的业态形式，烟酒店在不断的走向专业化、品牌化、系统化和规范化。无论是1919，还是河南本地起来的酒运达、酒客来等在行业变革期间做了很的贡献和付出，在运用现代的科技手段，先进系统化管理，还有及时的订单处理，这些都是行业里值得尊重和佩服的地方，也是值得学习的！