本文初始发表于《销售与市场》杂志管理版2020年第7期。
众所周知，流动性是关乎企业生存发展的核心命门，应收账款作为企业流动性的一个关键性指标，重视应收账款的管理对企业提高经营效益意义非凡。然而，回款难一直是中小企业发展中面临的最大难题之一，尤其是2020年突如其来席卷全球的一场疫情，更是使全球的经济几乎进入“暂停”状态，疫情后中小企业更是举步维艰，解决回款问题则成为企业活下去的第一要务。因为一个企业资金如果能正常周转，就有可能带动整个产业链上下游相关企业的运转，进而促进整个社会经济的恢复。相反，因现金流断裂的某个企业，可能会引发连锁的资金断裂。
那么，回款问题是战略问题还是战术问题？凭借将近20年的大型企业实战营销经验和10年咨询经验，又通过华为、美的、阿里、小米、汇川科技等典型企业案例追踪研究，笔者形成了自身的一系列独特的观点，认为战略中需埋下战术的种子，战术中需包含战略基因。
一、天大变：疫情让企业跨越了一个全新时代
从宏观层面看，国内外经济形势错综复杂，经济发展面临空前的严峻挑战。国家统计局数据显示，2020年一季度，我国出口总额33363亿元，同比下降11.4%，其中规模以上工业企业实现出口交货值24082亿元，同比下降10.3%；进口32380亿元，下降0.7%。当前国外的疫情离结束尚远，加上中美关系更加紧张，未来的宏观经济形势不容乐观。
中观层面，无论是产业的上游、中游还是下游，都没有人能独善其身。福耀集团董事长曹德旺在接受媒体采访时表示，“在疫情后，各国都想建立独立完整的产业链，全球产业链会被简化。疫情后，全球产业链会减少对中国的依赖，我们一定要警惕全球产业链去中国化。”
微观层面，企业的经营环境也面临着前所未有的挑战。据“天眼查”数据显示，受疫情影响，2020年第一季度在我国有超过46万家企业倒闭。眼下国内的多数企业已经复工复产，然而需求端还是不容乐观——来自欧洲、美国等海外地区的订单下滑，为中国外贸制造业的需求端带来不小压力。快消零售、服装鞋帽、皮具家居、电器设备、汽车元件……各行各业都遭遇了订单被取消、没有新订单等情况，众多企业正处在生死一线的危机当中。
当然，道路是曲折的，前途是光明的。尽管整体产业受疫情影响比较严重，但是前景仍然是明朗的，特别是以新产业、新产品和新商业模式为代表的新动能还逆势增长。是挑战，同样也是机遇，不少企业在突发性危机面前寻找到更好的突破机会。正如《反脆弱》一书中所说，在一个越来越脆弱、越来越不确定的世界生存，必须学会应对，反脆弱就是最好的应对之道。风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。对随机性，不确定性和混沌也是一样：你要利用它们，而不是躲避它们。你要成为火，渴望得到风的吹拂。当前情况下，企业家必须权利掌控微观形势，即掌控好自己的思维方式，自己的团队以及自己的客户服务。
二、地在变 ：“回款与销售”是一对天然的矛盾
对企业来说，销售与回款是一对天然的矛盾。如上图所示，企业一方面要进行经营扩张，另一方面又要进行管理控制，这是企业在发展过程必然遇到的问题。那么，如何处理好这对天然的矛盾呢？现在很多企业，尤其是很多中小企业正面临着前所未有的现金流危机，可以说他们正在经历现金流的生死考验。现金流是中小企业活下来的关键，现金流的把控能力是考验企业综合能力的重要标志。那么回款是企业的第二销售力吗？笔者认为这个问题要分以下三种情况来回答：
1、 在特殊时期与特定企业，回款是第一销售力。比如眼下的疫情时期，就属于特定时期，眼下应收账款周转率太低，现金流断裂，企业就无法生存。特定企业则是指快速增长的企业，因为企业在快速增长的同时，会透支它的管理，两者不能做好平衡，企业也容易死翘翘。
2、 在普通企业与普通时期，回款是第二销售力。营销界有行话：“销售是徒弟，回款才是师傅。”大多数企业的利润率并不高，销售额1个亿，如果回款只收回9000万，那这个销售订单就相当于白干了。此时的回款就是第二销售力，为第一销售力的销售保驾护航。第二销售力必须和第一销售力协调配合好，才能确保企业稳步健康发展。
3、 在管理优质的企业，回款是第三甚至第四销售力。例如像华为、小米、阿里、美的等这类已经发展得非常规范化的优质企业，回款已经形成标准化、规范化流程，企业此时面临的最大风险并非坏账风险，因此，回款在这个阶段可以成为他们的第三甚至第四销售力。
总之，销售和回款是不能分割的对立统一体，销售是过程，回款才是结果，对企业来说，回款没有到位，那销售就是没有意义的。
三、人需变：回款需组合拳——战略与战术融合
华为作为全球性标杆企业，有太多值得中小企业学习的地方。笔者经过多年深入研究华为（超链接：华为案例专辑）得知，在过去的30年中，华为可以分为三个大的周期，即每10年为一个大周期，再仔细研究，又发现华为实际上是五年一个中周期，也就是华为发展至今是由六个中周期组成的，更深一步研究我们发现它2年半为一个小周期。万丈高楼平地起，可以说华为是在学习当中慢慢成长起来，中小企业要学现在的华为很难的，要学习华为必须研究它的第一个大周期和第二个大周期，重中之重则是在第一个周期和第二个中周期，这段时期是它产生爆发力和和形成它优质优秀基因的关键期。所以我研究华为就重点研究它的前三个五年，那时候他们干了什么？他们想着什么？这就是我们要完成的系统思考。
对中小企业来说，为什么回款一直是个老大难？如上图所示，回款就是要求我们要会打组合拳。从纵向上看，它是点线面的立体战法，战略、策略和技能要面面俱到，也就是说我既要会打太极，要会打武当，还要会打黄龙。从横向来看，它是快慢快的节奏战术，一个是偏感性的销售战法，一个是偏理性的财务手段中间需要回款策略来融合。
在实战过程中，主要通过以下信用度来给客户评分，企业可以通过调整信用政策来控制应收账款的水平和质量，根据不同的信用等级给不同的客户设置不同的付款条件，大型企业会通过专业的信用调查机构确定客户的信用等级，中小企业可以简单通过客户企业品牌规模、近年增长率、近年利润率、历史付款
（其付款口碑）、在行业中的综合性口碑、综合产品力等方面做信用评级（信用调查表如下图所示，不同企业和行业可根据自身情况做调整）；
*注：满分为100分，得分85以上为优，70-85分为良，55—70分为及格，55分以下为差。
通过以上评估，对于不同信用等级的客户，企业在销售时就要采取不同的销售策略及结算方式，对于优质类客户，可以放宽付款条件，对于综合能力评分低于55分以下的“差”类客户，必须采用现款交易或采用银行承兑汇票方式进行货款结算，决不能为了单纯地提高销售额而去迁就客户提出的不合理要求。当然，客户评估表要定期更新，根据公司的总体战略做出适当调整。
另一方面，企业对内要建立合理的营收账款制度：
1、加强部门间协作，确定应收账款责任制。“回款是财务部门的事，销售只需要把东西卖出去就行了！”这是很多销售人员的认识误区。企业要打通前台、中台、后台，联合作战，把营收账款的责任具体落实到个人。
2、建立合理的财务制度及应收账款管理体系。很多企业只关注企业的收入和利润，殊不知，应收账款决定企业的生死存亡。因此，企业要建立相应的财务之道，严格按照制度确认收入，例如对于上文提到的综合能力差的客户，坚决不能提前确认收入。同时，企业要制定对账制度，定期召开应收账款对账会议。后台支持部门要及时与前台支持部门确认应收账款相关的信息，确保信息对称，信息包括客户名称、应收账款金额、账龄分析、客户信用情况、预计回款日期、原因分析等，尤其要关注账龄较久的客户，按照财务制度计提坏账损失。
3、设置回款激励制度，将企业应收账款与员工的绩效挂钩。建立“谁销售谁负责”的回款管理原则，将销回款比例纳入销售人员的考核体制，规定按照销售回款额为基础确定销售人员工资和销售提成的发放标准。如下图所示，在销售人员每月完成销售额的基础上根据回款比例进行销售提成的结算，企业可根据自身情况设定提成标准。笔者此处特意加一个“原因分析”，是为了提醒企业经营者们，永远不要只看数据，更重要的是要看数据背后的原因，然后去制定下一步行动计划。
如此我们才能形成一套完整的组合拳，有结构、有节奏地去鉴别客户、引导客户和应对客户，同时又能充分调动内部员工的积极性，内外联合突破，确保企业流动性的平稳。
总之，面对一个充满不确定性的时代，我们唯有战略策略战术相融合，感性理性联合切换，全面掌握组合拳，全员行动，全力以赴，群策群力以应对时代的瞬息万变。德鲁克认为，未来不是当下的延续，但未来发生的很多事情正根植于当下，打铁还需自身硬，企业应该立足当下，做好对最基本要素的管理；同时，企业应该主动管理未来，将资源集中于成果，果断抛弃冗余。
吴越舟， 华夏基石管理咨询集团，高级合伙人
黄艳音， 华夏基石管理咨询集团，咨询师
吴越舟老师的专著：
1、《企业顶层设计：战略转型与商业模式创新》（中国工信出版社2018）
2、《资深战略专家教你搞定企业转型》（中国经济出版社，2016）
3、《资深营销总监教你搞定工业品营销》（北京时代光华，2014）
4、《升级你的营销组织》（作者程绍珊、吴越舟）（中华工商联合出版社）
5、《非常之道---德鲁克管理思想精髓》（人民邮电出版社，2015）
