企业经营新“玩”法—— 互联网浪潮引领企业全新的经营规则

（1）小米手机成立4年便实现了销售额超过700亿元的目标。小米手机的技术内核和饥饿营销的操作手法都与苹果很相似，但是推广手法却有极大的创新。小米手机将消费群体定位为中低收入的年轻人。根据这一群体特有的技术偏好和爱好上网的特点，利用互联网直销的低成本和便捷性特点，与潜在消费者在网络上进行沟通，根据消费者的诉求来整合技术，最终推出满足特定人群需求和特定需求规模的小米手机。小米手机满足了低收入群体对高端品质手机的需求，持续的产品研发与迭代创新，形成了以核心粉丝为中心的商务社区，参与感形成了稳定的客户关系，快速铸造了强大的品牌影响力。

（2）跨行跨界的“颠覆”已成为常规的竞争方式

企业生存和发展所需要的相关资源散落于世界的每一个角落，却又以极高的效率和极低的成本进行有效组合，在极短的时间内形成战斗力。资源的整合与聚焦不再以传统企业为主角，跨界经营逐渐成为互联网时代下不可忽视的一股力量。

在电视机领域，除我们耳熟能详的企业如长虹、TCL、海信、创维和康佳等传统电视机制造企业外，一颗新星以史无前例的速度在发展和成长，这就是乐视。乐视以播放器和乐视网起家，通过技术和解决方案的整合，利用多年积累的巨大媒体数据库资源，进军电视机领域。乐视2009年的销售额仅有1.4亿元，2010年的销售额为2.3亿元，2011年的销售额达到5.9亿元，2012年的销售额为11亿元，2013年的销售额为23亿元。2014年第一季度电视机线上市场份额中，乐视以19%的市场占有率稳居第一，紧随其后的是海信12%的市场份额和创维与TCL分别9%的市场份额，成长速度令业界震惊。这种打着滚似的成长速度，开启了全新的大屏电视机时代，同时让我们关注到，互联网虚拟性造就的经营创新的无限性，使竞争变得更加多元化和动态化。

传统的工业时代，企业的产品经营力是决定能否成功的关键要素，高效而低成本的经营成为企业管理的主要目标。根据名著《目标》中高德拉特的观点，企业的目标是盈利，而企业经营的短板会直接影响到企业的盈利能力。因此，企业经营的关键就是要不断强化短板部分，以提升企业整体运营的效率。

随着互联网时代的到来，企业运营所需要的资源聚集更加松散、开放和自由。将经营视野局限于企业内部的做法已逐渐过时。将经营资源过度用于弥补短板，必然会削弱企业的核心竞争力，使企业陷入经营恶性循环的怪圈。另外，随着技术的不断创新与复杂化，企业自身所具备的能力，将难以满足不断多样化和个性化的消费者的需求。围绕客户需求的市场竞争已经不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一个价值链与另一个价值链之间的竞争。由于信息更为透明和开放，更为强有力的价值链会选择链条的各个参与者，获取该企业所具备核心竞争优势的资源和功能，充分发挥每一个环节（企业）的核心竞争力。

一个企业要么成为整条价值链的整合者，要么成为整条价值链的被整合者。无论是整合者还是被整合者，必须要有独特的核心竞争优势。组织运营的视野已经从原有的（单个）组织价值链运营平台，向产业价值链运营平台转变，不断强化企业自身的强项和核心竞争力，成为在互联网时代生存和发展的重点。

ABB公司整合了全球2000多家企业。被整合的企业原本都是独立的企业法人主体，拥有完整的企业内部价值链。这些企业在所处的行业都具备一定的核心竞争力，然而，销售渠道的拓展和内部产品线经营的改善，成为这些企业难以承担的经营风险和投入。经过ABB的整合以后，这些企业保留原有的具备核心竞争力的产品线，将不具备竞争优势的产品线剔除；客户系统解决方案中,所需要的相关产品和设备可以从ABB其他整合企业中获取，这样效率更高，成本更低；被整合者享有了全球的分销网络；具有不断强化核心竞争的优势，面对客户具备更快的响应速度，面对竞争对手具有更大的系统集成优势；企业在精简了管理环节的同时，提升了自身的盈利能力。

企业需要从关注组织微观生态环境、强化组织内部运营、获取竞争效率方面，转向引导产业生态、建立新型产业价值链、强化核心专长方面，这样就能赢得在价值链中的强势地位。这是经营理念的转变，也是思维模式的转变。