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作者 | Joanne Xu
在我们讲员工为什么躺平之前，我们先来看一个小故事。有个科学家做一个小实验，在一个笼子里放一只小老鼠。
左边放着一块蛋糕，右边放着一根通电的电极。
你现在用棍子戳这只小老鼠，小老鼠往右边跑会被电电到。往左边跑会吃到蛋糕。
所以后来你一用棍子捅他，他就习惯性往左边跑，因为左边跑可以吃到蛋糕。
它形成条件反射了，一看到棍子，立马往左边跑。
刚刚形成完的条件反射，我们把蛋糕和电极对调一下。
你再拿棍子捅它，它往左边跑发现不对劲，怎么被电了一下？
老鼠觉得这个世界变了。
但是老鼠毕竟很聪明，它发现原来人逗我玩。
没关系，我往右边跑，又可以吃到可口蛋糕。
刚刚形成完条件反射，我们再把蛋糕和电极对调一下。
反复对调几次，你发现这个老鼠躺在中间不动了。
你戳死它，它也不动了，因为它已经疯掉了。
它已经完全不知道自己做什么，有什么后果。
老鼠是自然界最顽强的物种。
如果把老鼠换成人，人需要几拨会疯掉？
比如犯错的员工受到提拔、未达成目标却同样拿到年终奖、时常改变公司流程和权限等等。
组织标准不一致就像总是对调蛋糕和电极，员工不知道什么行为会受到奖赏，也不知道什么行为会受到惩罚。
如此的结果就是员工躺平。
大家一起混日子。
管理者有时候会责怪员工带不动，是否回想过自己在工作标准的设立、实施和兑现时是否具有一致性？
人的活动需要固定的规则，大到国家需要明确的法律，小到公司需要固定的制度。
组织的标准需要明确且一致。
这是员工不躺平的前提。
应许咨询在做标准化项目时，可以分为标准建立、员工塑形和组织配套三个阶段。
标准建立：为各岗位建立工作的标准，明确每项工作应该怎么做。
员工塑形：贴身辅导该岗位员工，按标准进行工作。
组织配套：配套的激励政策，固化员工的行为。
组织做激励的前提是员工知道自己应该怎么做，通过激励去支持、固化员工的行为。
此外，具体的激励措施除了薪酬、绩效和股权激励等物质激励之外，还有职位、文化等非物质激励。
这三个阶段的流程和应许的价值取向相一致。
应许咨询认为好的管理者就是告诉员工工作的标准，并且带领他们达成一些小目标，获得一些小成功，最终激励员工自己去不断的成功。
