未来，这会是趋势吗？

“80后加班、90后摸鱼、00后整顿职场”虽是网络段子，却是很多职场人的心声写照，更是当下社会思潮的体现。

韬睿惠悦曾做过一项调查，针对3万多企业员工，结果只有1/3的人在投入工作，更多的人是属于“淡漠”、“脱离”状态。

应许咨询多年咨询生涯中，也听到过很多管理者抱怨说，员工工作积极性不高、没有斗志；责任心不强，没有老板监督时员工就会浑水摸鱼……并希望诉诸一套绩效考核机制来解决此类激励问题。

工作动机的形成是复杂的，激励更是。一些问题要究其背后深层次原因后才能有针对性解决。这也是应许一直以来向客户宣导的理念。

对于群体“淡漠”的现象，我们不妨从更高维的视角去分析。弗雷德里克·莱卢在《重塑组织》中提到，组织的运行方式是人类当前世界观和发展阶段的表达形式。换言之，企业的组织形式，要与社会认知和行为相匹配。

该书提到，从人类历史与组织形式的发展阶段来看，组织范式伴随着人类认知进化也历经了数代进化，青色组织将是下一步组织进化的方向。

青色组织认为组织不是“无情的机器”，而是一个有生命力的系统，组织的运行不能仅依靠基于“权威”的指挥，而要依靠员工充分发挥自主管理能力。

传统组织管理形式下，个人的主观能动性被抑制，员工在组织中扮演着“参与者”、“服从者”的角色，每天的工作更多只是为了换取一份薪水而已，只有少数人能从工作中感受到意义。

强调自主管理的组织则不同，要求充分发挥组织中个人的自觉性、创造力与责任心，是可以自我进化的组织。一个员工能够自主管理的组织，就像蚁群一样，自有其生命力，能够引领组织众人挑战自我，并实现个人无法实现的成就。

“21世纪最激动人心的突破将不会来自技术，而是源于对‘生而为人的意义’的更加开阔的理解”。

——约翰·奈斯比特

那么又该如何让员工做到自主管理？

自我管理的条件是赋权

传统组织形式下，权力集中在高层，高层管理者作为组织的大脑向下级发号施令，带领组织前进。这种形式的一大好处就是让组织中掌握信息最多、资源最多的人做决策，以保证决策与管理的有效性。同时也带来一个弊端，因为权力意味着自由度，意味着责任，所以在没有掌握权力的情况下，员工内驱力、责任感会有所不足。

让员工充分自我管理的前提便是赋权，赋予员工在有限自由内，做出成果并承担责任的权力。如海底捞服务员拥有一定限度给顾客免单、赠送礼品的的权力就是赋权的一个简单体现。

赋权的前提是赋能

给予员工自我管理的权力是存在风险的，最直接的风险就是对权力的“滥用”。防止权力被滥用一方面可以从组织机制的设置上避免，如流程、制度、岗位操作模板；另一方面就需要通过对员工赋能实现。

传统层级式组织形式下，要求管理者具备敏锐的洞察力，能够在各种顺境、逆境的环境中抓住机会；要求具备管理工作的能力，不断发挥工作中的创造力；要求具备主动性，因势利导去应对变化……正是因为管理者具备这些特质，他们才得以有能力去带领团队，做出决策。

若想要给予员工自主管理的机会，那么员工自主管理能力的塑造是绝对的前提。只有具备利用好权力的智慧和认知，才值得拥有相匹配的权力。

赋能的最有效方式是教练

为员工赋能的方式有很多，诸如充分的培训、辅导，提供有效的工具等等。而其中最有效的方式便是教练。

教练的角色不是指挥棒，而是引导师。教练提出富有洞察力的问题，帮助组织团队找到他们需要的解决方案。教练也会在对组织的观察过程中，将观察到的不利行为反馈给团队或员工个人，在关键时刻提出警示。

总言之，教练不是为了预防可预见问题的产生，而是支持解决问题。这种引导式的指导、帮助，对于个人、对于团队都是最有效的成长方式，并且有助于个人和团队思考模式的构建。

员工自主管理不是0或1的问题，而是程度深浅的问题。每位员工其实都在发挥着主观能动性，去管理自己的行为、心理和目标。问题是，如何帮助员工将自己组织起来，管理自己、约束自己、激励自己，最终完成组织和个人目标的双赢。