设计思维是一种方法论，更是一种文化。所有创新的企业都有特殊的机制和文化支撑，并且在办公空间设计上也能够很好地支撑创新的发生，创新不是偶然的，拥有创造力文化的企业，其背后却是有其必然性。
各大制片厂的老板们称：核心问题不在于找到优秀的人，而在于找到绝妙的创意。对这样的说法，人们几乎总是，半数同意，半数反对。我对这些制片厂高管的观点，极端不同意。这样观念的根源在于，人们对创造力的认识受到误导，夸大了在制作原创作品中初始想法的重要性，反映出人们在如何管理创作突破性产品的巨大内在风险方面有深层次的误解。我认为，皮克斯动画电影厂产品的持续成功主要不是因为运气，而是在于坚持了一整套管理创作人才和风险的原则和做法。
人才是难得的。
讲真话必须是安全的。
我们必须不断的挑战我们的全部假设，不断的寻找可能破坏我们文化的漏洞。
什么是创造力？
在电影制作业及类似的复杂产品开发行业，创造力就是来自不同学科背景的一大批人有效合作解决大量的问题。面对顾客的高要求，公司高管应保持战战兢兢的态度，但同时还必须抵抗规避风险或最小化风险的自然倾向。敢于冒风险并有能力从失败中恢复的关键在于人才，这样的人才并不容易找到，同样困难的是让这些人才通力协作，这需要信任和尊重，只有岁月方可铸就。公司高管要做的就是造就一种孕育信任和彼此尊重关系的环境，释放每个人的创造力，措施得力就可以形成一个有活力的社群。
我们文化的根基
我坚信，聪明的人比绝妙的创意更加重要。
授权创作人员
把一个一流的创意交给一个中不溜的团队，他们会把它搞砸。可是，把一个中不溜的创意交给一个一流的团队，他们会把它做成。你得到一流的创作人才，你对他们寄予厚望，你赋予他们极大的自由发挥空间和支持，你给他们提供环境让他们得以从每个人那里获得真诚的回应。为了突显创作梦想是最为重要的，我们是“以电影制作人为主导的”。实际上，有两个领导人：导演和制片人。他们组成强有力的合作关系，他们不但要力争制作出伟大的电影，还要在时间、预算和人员的约束之下开展工作。在电影制作期间，公司高管将运营决策权交给影片的领导人，而不会猜忌他们或拿着鸡毛当令箭。
对等的文化
每个人都全身心的投入，帮助每个人做出最好的工作。每个人都真正的感受到，人人为我，我为人人。
智囊团
得到真正的帮助：皮克斯的导演智囊团对正在制作过程中的电影提供建议，不过，制作团队的领导人决定哪些给予采纳，以及哪些不予理睬。
日评活动
这是一种对等合作的工作模式，是公司文化的核心，不限于导演和制片人群体。
打消顾虑：每天展示尚未完成的作品让人们放手去冒险，尝试新事物，因为初次的成果不要求完美。
好处：加强沟通，及时反馈，避免无效的工作；有利于影片的创作和员工的相互学习。
技术+艺术=魔术
不同学科背景的人平等相待，与相同学科背景的人平等相待一样的重要，但是要做到前者却会困难得多。
皮克斯所奉行的做事原则：
第一，每个人必须拥有与任何人沟通的自由。
第二，每个人提出想法必须是安全的。
第三，我们必须密切跟踪学术界正在出现的创新成果。
我们还试图用别的方法来打破学科之间的藩篱。一个是，我们提供一系列的内部课程，称之为皮克斯大学。皮克斯大学强化了我们这样的观念，即我们都在学习，一起学习很好玩。
另一个办公大楼的结构设计是乔布斯的主意，让我们不期相遇的机会最大化。办公大楼中央是一个巨大的天井，里面设有自助餐厅、会议室、卫生间和信箱，这样，每个人每天都会有强烈的理由反复的去到这里，不同部门的人就有机会进行更多的交流。
保持正确的行动路线
公司剖析自身非常难于做到，要客观对待更是不舒服和困难的。制度性的与自满情绪作斗争，在公司取得成功的时候发现问题，这是公司面对的两个最艰难的挑战。
事后检讨
一是尝试变换进行事后检讨的方式；二是要求每个小组列出最愿意重复做的五件事和最不想做的五件事。
我们的管理人员需要懂得，加入一个会议后大吃一惊是正常的。
不管什么事，用大量的数据进行评价。其实，我们大多数过程所涉及到的活动和交付都是可以定量的，尽管说动画电影厂是一个创作型组织。数据可以中性的反映问题。
新鲜血液
成功的企业在引进新人带入新鲜视角的时候会面临两个挑战：一个挑战众所周知，即水土不服症；另一个挑战往往被忽视，即心存敬畏症，这是公司年轻新员工的问题。
前者对我们不成问题，因为我们有开放的企业文化：我们持续进行变革的方式让新来者不是那么具有威胁性。对我们而言，较难做到的是让年轻的新人敢于发言，为此公司高管会在新人入职仪式上谈论我们犯过的错误和学到的教训。
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