联邦分权制和模拟分权制
分权制组织和职能制组织——联邦分权制的论点——联邦分权制和管理人员发展——它在非工商业组织中的应用——联邦分权制的必要条件——由坚强的高层管理做高层管理工作——“保留”的领域——集中控制与共同衡量标准的需要——对自治性企业的要求——规模的限制条件——怎么叫太大和太小?——服务性参谋人员所担任的角色——什么是一个“事业单位”？——创新单位——模拟分权制——“材料”企业——国际商用机器公司——商业银行——模拟分权制的问题——其限制范围——模拟分权制是最后手段——其未来
在“联邦分权制”中，一个公司是由若干自治性的小企业所组成。每个单位要对自己的工作成绩、自己的成果以及它对整个公司的贡献负责。每个单位有它自己的管理当局。这些管理当局事实上在经营它们自己的“自治性企业”。
正如我们在前面第四十一章中提到的，联邦分权制最初是由皮埃尔·S·杜邦于1920年在改组由杜邦家族拥有的杜邦公司时提出的，但当时只是很粗略的形式。杜邦公司原来是一个老式的职能制结构，由于该公司在第一次世界大战期间的发展，那种结构已不再能适应。当皮埃尔·S·杜邦不久以后接任通用汽车公司的总经理职务时，该公司正处于极为困难的境地之中。他发现当时任通用汽车公司常务副总经理的艾尔弗雷德·P·斯隆也提出了联邦分权制的想法，但更为完善一些。斯隆的“集中政策控制下的分权经营”于1921—1922年期间开始实行，并成为分权制的一种典型。其后有许多企业加以模仿和改进，其中，通用电气公司于1950—1952年期间进行改组时所提出的一种，成为“管理热潮”期间在全世界流行的标准模式。
联邦分权制规定，一个企业中的自治性单位内部的各项活动是按职能原则组织起来的——当然也不排斥使用任务小组。一个分权制结构中的自治性单位则设计得较小，以便能充分发挥职能制结构的长处而冲淡其短处。
但是，分权制的出发点不同于职能制和任务小组。职能制和任务小组是从工作和任务出发的。它们认为，成果是各种努力的总和。作为其基础的假设是：“只要恰当地组织各种努力，自能得到恰当的成果。”分权制则不同，它从下述问题出发，“我们所要求的成果是什么?”它试图首先建立恰当的单位，即能获得最佳成果、特别是市场方面的成果的能力的单位。然后再提出以下的问题，“在自治性单位之内必须确定和组织一些什么工作、什么努力和什么关键活动?”
当然，最好在一个公司的全部或绝大多数自治性企业中建立同样的或至少是类似的职能结构。西尔士公司的所有商店，不论其规模或位置，都有一个商店总管、一个业务“经理以及主要商品区(如家庭用具)的部门经理。通用汽车公司的所有制造部都有着同样的七种关键职能部门：工程、制造、总机师、采购、市场推销、会计、人事。这七个职能部门的主任直接向制造部总经理报告。
但是，必须加以注意，以免这种本来是好事的统一性变成死板的一致性。
通用电气公司在1950—1952年的改组提供了一个例子表明有哪些事情是不应该做的。通用电气公司决定，“典型的制造单位”设置五种关键的职能部门：工程、制造、市场推销、会计、以及人事。当然，每个人都看出，这种规定对通用电气信贷公司这样的非制造单位是不合适的，但是人们没有看出两件事——其结果造成很大损害的两件事。第一件事是，某些制造单位需要有其它的、不同的重要职能部门，或至少对同样的职能工作要有不同的安排。例子之一是电子计算机单位。在该单位中，产品发展和顾客服务非常重要，不宜从属于工程和市场推销。通用电气公司在电子计算机单位中的失败有多种原因，但其主要原因之一可能是采用了典型的制造单位的职能结构。第二件事是，有些单位看起来象是制造单位，但事实上却是创新单位。这些单位是真正的企业和提供成果的单位，但它们本身并没有“产品”，而是为了发展出新产品。它们并没有“市场”，而只有研究和发展合同，绝大多数是美国政府提出的合同。它们并不“制造”，至多只有一个模型车间制造少量模型。但是，却要它们采用典型的制造单位的职能部门。有些创新发展单位对规定的结构采取消极抵制的态度，从而得以维持下来。其它一些创新发展单位则由于承担了它们并不需要的职能部门的重担、尤其是由于把视野和努力指引到错误的方向而受到了严重的损害——有些是无可弥补的损害。
这就糟蹋了联邦分权制的真正优点。以成果为中心。在采用联邦分权制时。提出的第一个问题应该是“这个‘自治性单位’的业务目前是什么?将来是什么?应该是什么？”然后，才能找出其关键活动并按职能制或任务小组的原则加以组织。
