昔日“果汁大王”汇源风光不再究竟为何？

2019年2月3日，汇源果汁发布公告称，公司非执行董事阎炎、行政总裁吴晓鹏已辞任。公告还称，由于并不符合公司提名与薪酬委员会职权范围所规定之提名与薪酬委员会最低人数规定，公司正在物色合适人选，已尽快填补提名与薪酬委员会之成员空缺及行政总裁一职。

自今年1月13日起，汇源果汁执行董事崔现国、非执行董事许清流、独立非执行董事赵亚利等6名高管已相继离任。

截至发稿日，汇源果汁依然处于停牌状态，2017年年报也未披露。而关于贷款违规事宜，汇源果汁回应称“调查及审查仍在进行中”。

而除了以上问题外，汇源果汁业绩连年下滑亦是不容忽视的现象。整理汇源果汁历年财报发现，在2009年，汇源果汁出现首次亏损，净利润为-0.99亿元，这一年正是可口可乐并购案被否的那一年。2010年虽然扭亏为盈，但自2011年开始，汇源果汁的实际净利润（去除政府补贴）连年亏损。

深挖会员果汁的企业基因以及发展历史，或许我们可以找到问题的答案。

汇源集团成立于1992年，经过20多年的发展，在全国各地成立了多个加工厂，拥有1000多万亩林果、蔬菜、粮食、畜禽等种植养殖基地，销售网络基本遍布全国。

1992年，在当地县政府任职的朱新礼主动请缨，下海拯救一个连续亏损的罐头厂。他在罐头厂的基础上成立了汇源公司，朱新礼接手的时候，企业负债累累。没有高端生产线，他从德国和瑞典进口先进设备，产品没有销路，他只身一人带着样品背着煎饼国内国外的奔波推销，最终拿下了一张500万美元的大订单，轰动全国。

▲ 1992年春天，小平南巡讲话，汇源集团成立于山东沂蒙山区。

▲ 1993年，从德国引进浓缩果汁加工设备，当年安装投产。

▲ 1994年，总部从山东迁到北京，浓缩果汁出口欧洲并开发国内市场，为建设加工厂进行筹备工作。

▲ 1995年，成功上市推广250ml100%纯果汁。

▲ 1996年，成功上市推广1L家庭装系列产品。

▲ 1997年，在中央电视台向全国投放广告，汇源果汁逐渐被全国大众认可。

▲ 1998年，在全国布局建厂，进入快速成长期。

▲ 1999年，汇源集团荣列中国饮料工业十强。

▲ 2000年，设立了全国八大营销区，在全国范围内构建营销网络。

▲ 2001年，德隆入股汇源，持51%的股份。

▲ 2003年，成为中国饮料行业首家通过安全饮品认证的企业，与美国英宗公司合作，德隆退出汇源。

▲ 2005年，“中国汇源”在境外注册成立，台湾统一企业入股汇源。

▲ 2007年，汇源果汁在香港联交所成功挂牌上市。

▲ 2008年，设立博士后科研工作站，可口可乐并购事件发生。

2009年，并购案被否，汇源重新调整战略规划。

从汇源集团发展历程可以看出，汇源果汁的成长主要依赖于朱新礼这位汇源集团创始人对于资本的独特运作，迅速抢占了国内的空白市场。之后，朱新礼的儿子、女儿、胞兄弟和女婿等众多亲属都曾经或正在汇源集团中占据重要位置。

朱氏家族掌管汇源果汁的发展命脉，家族所有成员齐头奋进。他们为汇源果汁倾注了自己的心血，才有了今天的汇源果汁。但是，这种粗犷的公司治理方式却为汇源果汁的进一步发展留下了隐患。

汇源果汁在连续多年成为果汁行业的冠军企业后，慢慢发现很难再依靠单纯的产业积累实现企业的价值增长，而在这个时候，德隆向汇源发出了合作的意向。

2001年6月，北京汇源果汁与中国上市公司新疆屯河投资有限公司分别向北京汇源饮料食品集团有限公司注资49%及51%。尽管朱新礼拥有北京汇源饮料49%的产权，但根据朱新礼与北京汇源饮料董事会订立的营运及管理协议，由朱新礼负责北京汇源饮料的营运及管理工作，而新疆屯河作为大股东，拥有北京汇源饮料的实际控制权。

德隆的注资促使汇源果汁步入高速成长期。此前全国只有6家果汁生产基地的汇源，合资不到两年，新增20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张到西部，范围覆盖了全国10个省市，在重庆投资6.6亿元建立亚洲最大的果汁生产基地。2002年汇源果汁更是以7670万元广告投放额赢得中国果汁行业的“标王”。

德隆退出后，2005年3月，台湾统一企业股份有限公司向汇源果汁伸出了橄榄枝。统一董事长高清愿写了封亲笔信给朱新礼，还附赠三本书。其中一本是介绍统一要如何成为东南亚最大的食品帝国。统一不只有饮品、方便面，还有庞大的零售系统，7-11、星巴克、无印良品，以及百货购物中心……这些恰恰是朱新礼不擅长的。

披着“法治”外衣的“人治”

2007年2月23日，汇源果汁在香港联交所上市，发行股票4亿股，每股售价6港元，融资达到24亿港元。

截至此时，汇源已经成立15年了。这15年间，朱新礼依靠他敏锐的商机触觉和独特的资本运作方式，使得汇源果汁在短短的几年中成长为家族企业中的知名企业。但是，正如上文所说，汇源在管理相对粗放的情况下依然能做出品牌，做出全国的市场，首先，和朱新礼的个人能力是分不开的，其次，和他刚好赶上了我国蓬勃发展的饮料市场也是分不开的。但是，这种能力和运气是不可持续的。

从公司治理情况来看，汇源集团虽然设立了相应的董事会和股东大会，但是由于朱新礼一人拥有公司的绝对话语权，所以董事会基本被架空。在公司的重大决策方面和内部控制的监督方面，董事会都没有起到应有的作用。

但是，一个人的能力毕竟是有限的。当个人的管理半径已经不能覆盖企业的经营半径时，企业必须启动转型。

朱新礼并非没有尝试过启用职业经理人，但是，在现代化企业治理机制尚未完善的时候，仅仅是请来一个职业经理人，只能说是治标不治本。

2006年，朱新礼从可口可乐挖来陈志强，在汇源果汁担任副总裁,主管销售与营销。陈志强刚进入汇源果汁时满腔热血。彰显其热忱的表现之一是陈志强的妻子也随之进入汇源果汁工作,担任工会副主席。作为激励,朱新礼给了陈志强一笔许多老员工望尘莫及的期权。但陈志强很快发现,汇源果汁的朱氏家族势力很大程度上阻碍了他的发挥,而朱新礼对此的态度暖昧不明。三个月后,陈志强就黯然离开了汇源。

在汇源果汁这种家族观念已经根深蒂固的家族企业中，没有公司治理的制度完善，没有股权顶层设计的重建，只任命一个职业经理人就无法完成“去家族化”的。

对于汇源果汁以及大多数的家族企业来说，最典型的特征就是公司治理结构的先天不足，导致企业缺乏科学完整的组织结构和相对应的高素质管理人员，仅凭管理层主观的经验和常识，依靠口头关系和人情关系来约束职工，使得企业内部控制制度的建设和有效性得不到重视。而且家族企业建设过程中缺乏内部控制文化的支撑，使得员工缺少共同的价值观和目标感。

所以，家族企业转型的桎梏，就在于两个字：放权。而放权的背后，又是两个字：信任。

家族企业如何与现代企业制度接轨，如何摆脱发展的桎梏，如何服用一剂适当的“放权”良药，是一项长久计划。

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