2008年，是汽车行业不平凡的一年，也注定是将载入行业史册的一年。
这一年，汽车行业发生了两件大事：长城汽车的战略重新定位与特斯拉电动汽车的横空出世。
长城汽车，中国传统车企的前浪，当年不过是年销量仅80亿，在自主车企中排名倒数第二的民营小车企。2008年战略经过重新定位，从此销量一路飙升，仅用了十年时间，年销售额达千亿利润过百亿，利润率曾一度直追汽车行业全球第一的保时捷，创造了中国汽车史上的增长奇迹。
长城汽车十年千亿下的战略定位启示
启示一：精准定位，避开竞争，高度聚焦。
长城是在同行中第一个以皮卡品类进入我们心智的，所以牢牢占据了皮卡这一品类。因为心智有一个规律：喜欢第一，顾客认为第一是最好的，是最专业的，是值得信赖的。
今天一想到皮卡品类，马上就想到长城。正是因为这份专注和聚焦，为长城汽车后面的蓬勃发展打下坚实基础。
启示二：快速发展，盲目多元，战略失焦
更多的品类并没有给长城汽车带来预期的销量和利润业绩。由于轿车竞争极为激烈，市场常年被合资品牌控制，长城汽车短期内在技术、口碑、品牌等方面都难以与其抗衡，且与吉利、奇瑞、甚至比亚迪等品牌在销量及品牌影响力上也有较大差距，2007年上市的精灵轿车年销量只有区区不到2000余辆，可谓惨败，MPV更是在十名之外。
长城汽车，该何去何从？
启示三：重新定位，战略取舍，定义品类。
2008年，长城汽车聘请专业的定位咨询公司，为其战略重新定位。
当时长城已经投资30多亿建立了轿车生产基地，是不是立马砍掉然后聚焦SUV业务？当然不是。这里需要一个过渡，切勿教条主义，盲目砍砍砍。由轿车转移到SUV，调整好业务顺序，资源的配置与企业的重心向SUV发生转移，但在转移的过程中，要基于实际情况，避免产生不必要的浪费，亦步亦趋，保持战略定位方向的同时，逐步完成对非核心业务的剥离。
启示四：打造代表品项，占据主力市场
打造品牌的过程，其实就是打造核心品项的过程。
请问，你的核心品项是什么？
启示五：升级产品，不断迭代，自我进化
定位，是对消费者的一种承诺。它是企业的律令，企业一切的资源与行动都应该围绕它展开，形成一致性的经营方向，不断迭代，自我进化，强化自己的优势地位。
哈弗的战略目标是要成为全球最大的经济型SUV品牌，那么其质量与品牌认知就要相符，否则就是过度营销，会破坏顾客对品牌的认知，变成了一场灾难。
其次投入巨资整合全球研发资源，研发出国际领先的直喷涡轮增压发动机和7速湿式双离合变速器，同时打造同级领先的铠甲安全系统。于是在2017年，新一代H6上市时，哈弗补齐了短板，产品技术重归同级领先水平，进一步夯实了领先地位。
启示六：违背心智，高端延伸，损失惨重
定位之父特劳特说：商业竞争的地点不是在市场，而在心智。企业的一切经营活动都应该基于心智围绕定位而展开。
最后市场也证明，H8、H9的上市得不到消费者的心智认同，销量惨淡，违背了消费者心智认知规律当然是铩羽而归。
所以，无论你多大的实力，都不要试图去改变顾客的心智。
启示七：把握趋势，品类分化推出新品牌，建立第二业务增长点。
从成立到全球市值第二，仅用16年，特斯拉的成功启示是什么？
这里可能很多人会说是马斯克极致的追求，也有人说是伟大的科技与创新，不可否认这些都构建了成功的基础。
难道奔驰就没有科技与创新了吗？难道戴姆勒就不极致地追求了吗？
假如马斯克从事的是传统工业汽车，无论他多优秀做的多好，今天他的成就绝对不可能会这么高，甚至默默无闻。
定位之父特劳特说过一句话：成为第一胜过做得更好。
所以，我们要从另一个视角来看马斯克的成功，有助于帮助我们看到一个不同的世界图景。
启示一：创新品类是成功打造品牌最有效的方式。
马斯克最大的成功是他开创了汽车新品类：电动车，并第一个进入我们心智。
正是这款电动车，与传统企业形成明显的对立与差异，加上十足的科技感与酷炫智能的设计，给它带来了极大的关注度与话题性。
因为你可以把它定义为“非传统汽车”，超前的设计与酷炫的智能科技感，让它重新定义了未来汽车。乔布斯当年就是用“智能手机”重新定义了未来手机，结果仅用5年就让巨头诺基亚被迫卖身于微软。
所以，开创一个新品类，是成功打造一个品牌最有效的方式。特斯拉第一个进入我们心智中的电动车品类，牢牢建立了“特斯拉=高端电动车”的认知，获得了极大的心智选择。
有人说，他不是第一个做电动车的，但这不重要，重要的是他是第一个进入我们心智的。
第一个做果冻的是不是喜之郎而是金娃，但喜之郎是第一个进入我们心智的。
第一个做变频空调的是不是美的而是东芝，但美的变频空调是第一个进入我们心智的。
第一个做防蛀牙膏的是不是高露洁而是佳洁士，但高露洁是第一个进入中国并将防蛀植入我们心智的。
第一个做本色纸的品牌不是斑布而是浙江一家企业，但斑布是第一个进入我们心智的。
第二个成功的因素是他定义了电动车这个品类，推动了品类的发展，极大的拓宽了全球电动车的市场，并成功代言了这个品类。
我们说，衡量一个品牌的价值有两大因素，一个是品类市场的大小，一个是品牌在品类中所处的地位。品类是品牌之母，品类是冰体，品牌是冰山，品类越大，品牌的空间就越大，品类消亡，品牌就会死亡。
品类，是隐藏在品牌背后的关键性力量。
20年前，有一个品牌叫“旭日升”，推出“冰茶”，非常成功，当对手都跟进的时候，它拿出专利法律封杀，导致康师傅，统一等被迫改为“冰红茶”，如今这个单品一年也能销售二三十亿，而“冰茶”却销声匿迹了。
八年前，东北有个品牌叫秋林“格瓦斯”，一直不温不火，后来娃哈哈也来做“格瓦斯”，并一年投了10个亿的广告，于是两个品牌销量都蹭蹭蹭的上涨，秋林一年销量翻几倍也迎来了它的高光时刻，但不知什么原因，秋林居然因为“格瓦斯”正宗之争与娃哈哈打官司，导致娃哈哈不做了，从此秋林崖式下跌，一路亏损，2019年，秋林格瓦斯营业额不到之前的十分之一，仅剩4000万，年亏损上千万。
这样的例子可以举很多，一个新品类需要与竞争对手共同做大，才能走进大众视线，变成主流消费，否则很容易被边缘化而失去生存的土壤。
马斯克深谙此道，2014年开始，特斯拉向全行业开放全部专利技术，让更多企业参与电动车事业的发展，让更多人来关注这个品类，只有品类繁荣，产业才会繁荣，而特斯拉无疑是最大的受益者。正是因为电动车的繁荣，上升到国家战略层面，所以短短几年时间，雨后春笋般大量企业参与，这个花季少年特斯拉，仅用了16年，市值就冲到了全球第二。
第三成功因素，是特斯拉非常清楚自己最大的竞争对手是谁，不是同行而是传统汽车行业。
所以他一直扮演着一个传统行业颠覆者的角色，与传统做对立，争夺传统市场。因为所有的新品类都是基于老品类的升级。就像有位生物学家说的：世界上所有的新元素都是旧元素的新组合。
企业生存第一问：你的竞争对手是谁？
定位是一门竞争战略，为什么要重视竞争？今天只要你稍微有点利润，竞争对手就像像鲨鱼闻到了血腥一样涌过来与你争夺。所以，我们必须要有竞争战略思维，今天我们的业务来自哪里？来自竞争对手，只要找到了竞争对手，就找到了业务来源。找到了最大的竞争对手，也就找到了最大的业务来源。
毛泽东在其《毛选》开篇第一段第一句话就是：谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。
特斯拉作为电动车的代表，最大的竞争对手当然是传统汽车企业，因为大多数的生意都在传统汽车手里面，必须从他们手里抢过来才有机会，这也就是为什么马斯克要开放所有专利技术，他要建立电动汽车军团，虽然特斯拉的运营模式与当前大多数电动汽车差异较大，但本质上依然属于电动车阵营，需要共同向传统发起进攻，让更多顾客大胆地选择电动车，仅靠他一家之力是杯水车薪的。
所以，今天国内的电动车不是窝里斗，而是并肩作战，共同去分割传统市场生意。就像当年淘宝与京东，共同争夺线下实体生意，教育消费者线上购买，只有消费者开始线上购物了，才开始了后面各种品牌日的开撕大战。
竞争战略之父迈克尔·波特说：战略，就是去创建一个价值独特的定位，形成一套独具的运营活动。但是可惜的是，今天的一些国产电动车新秀依然还是处于产品营销阶段，还没有真正上升到如何去制定一个未来有竞争力的定位。比如小鹏汽车如果把“超长续航”当成是差异化定位，那么当蓄电池行业技术一旦升级，这个优势将失去了，投入了那么多资源在顾客大脑中所买下的“超长续航”也就崩塌了。
还记得金立手机的定位诉求吗？“超级续航”手机，如今已经破产。OPPO手机，曾经诉求“充电5分钟，通话2小时”，后早已改为“更受年轻人欢迎的拍照手机”等等，所以，定位要经得起时间的考验，要具有战略的前瞻性。详情可看《索菲亚“大家居”战略宣布破产，新定位为柜类定制专家，方向对吗？（价值100万的定位诊断），干货！》（点击前往此文章）
有人说，定位定生死。定位，是战略的核心，是企业一切经营的前提，就像衣服的第一粒扣子，第一粒扣错，下面全错。
最后，定位之父特劳特的那句经典名言：未来企业有且仅有两种存在方式，要么定位，要么消亡。
结束语：
成功没有偶然，失败一定是做错了什么，而成功也一定是做对了什么，这里一定有它商业的逻辑。一个是传统汽车，一个是新一代电动汽车，通过借助或暗合了定位的理论方法，让彼此都在各自的领域取得了阶段性的成功。
未来战略依然充满着太多的不确定性，如何让这种不确定变成确定，在确定中又去面对不确定？我们借助一套科学的战略理论与实践的方法，去帮助我们解决这些未来且现实的问题。
丘吉尔说过一句话：你能看见多远的过去，就可以看见多远的未来。
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