多元经营，是机会还是陷阱？
刘仰东战略定位咨询
多元经营到底好不好？这个话题极富有争议性。因为有人多元经营最后几乎破产，也有人多元经营成就商业帝国。所以，更多是诱惑大于风险，自信大于能力。基于过往成功的经验，及对陌生领域的“无知”，而形成了自己的投资“算法”，于是涉足挺入，结果大多铩羽而归。
这些年，我遇到了很多企业家，都曾因为过往的成功或是当前主业的受挫，于是进入一个看起来“美好”但又擅长的领域，听到的都是发财的故事，结果，投资失败。几千万几个亿打了水漂，回头一看，还是主业踏实，于是又回到原点，拾起锄头，做好自己的一亩三分地。对于那些水漂钱，权当交了学费。当然，这还是比较幸运的，至少还能回到主业。有的企业因为竞争的变化，主业机会已丧失，造成多元失败，主业受挫，导致双输局面。
为什么呢？不是因为你能力不行，而是今天市场竞争激烈了，专业的人多了。每个领域都在细分，越来越专业，看看你现在的行业吧，今天与5年前相比，你与对手是不是越来越专业？
这让我想起了国民党北伐战争，势如破竹，击败军阀土匪如砍西瓜，后东北易帜，中国算是完成了形式上的统一，就这么一支能征善战的军队，为何对面日军几乎屡战屡败？非常简单，因为相比军阀土匪来说，日军是职业部队，非常专业，很难轻易击败！
当然，还受了一个影响，那就是日韩企业模式，比如松下、索尼、日立、东芝、三星，LG等，都是多元化的商业帝国，上至地产下至扫把各领域渗入延伸、典型的宽度一公里，深度一厘米。加上前些年的标杆理论和亚洲基因，于是中国很多企业也开始模仿日韩模式，这些模式在八九十年代那个产品稀缺的时期很成功，但在今天全球化竞争下，日韩企业，今天还有竞争力吗？比如说曾称霸全球的日韩手机与家电，今天你家里还有几件？日本经济的衰退，到今天都还没复苏。
看看欧美排名前几位的企业，亚马逊、苹果、谷歌、Facebook、微软、沃尔玛、奔驰、宝马等等、清一色专业化品牌。他们专注于自己的领域，窄深做强，形成了强大的竞争力，专家击败杂家，成为各自领域品类的代表。
1、主业品牌已经主导了品类，增长进入了瓶颈，如华为从通讯设备转向C端。
2、行业发生了技术革命，需要切换赛道，如苏宁推出苏宁易购。
➢ 并非反对多元化，多元经营的前提下，依然需要遵循几个原则：
1、以主业为核心来多元延伸，尽量有重叠基因。华为手机的成功，是因为沿袭了华为强大的技术。
2、关注行业的分化趋势，通过及时把握分化趋势，形成多元经营的护城河。比如东阿阿胶在阿胶块成功后，2010年推出“复方阿胶浆”，2015年推出“桃花姬阿胶糕”等。格力空调会推出针对不同场所，不同形体，不同功能，不同马力的空调等等。
3、尽量以合作或收购的方式去多元，避免做从0到1的事情，周期长，变数多，风险大。
4、发现无人区，是一个风口，不过这种机会很少，往往是沙漠风口，吹进沙漠，完了。
总之：是否多元化发展，不取决于主观意愿，而是竞争环境与自身资源是否允许。
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