鹿岛生活：反攻一线城市的新零售样本
兼具效率与情绪价值的消费模式
线下零售呈现出两极分化的趋势，一边是零食折扣店抢占县城商业街，另一边则是高线城市热门商区的谷子店人流如织。鹿岛生活却走出了一条独特的发展路径，将效率与情绪价值相结合。
以“实用、精致、长期主义”为价值主张，鹿岛致力于打造承载大众幸福生活的质朴商店。围绕“服务普通百姓家庭的100个需求”这一主线，鹿岛在过去15年持续进行产品、门店和供应链升级。
- 2015年：商品供应链及研发体系全面升级，价格策略不变。
- 2017年：建立园艺生态板块，在云南设立质检仓库，并正式转型生活方式品牌。
- 2018年：启动茶饮板块，在成都开设茶馆。
- 2022年：线下门店数量达到100家，疫情期间实现稳定增长。
- 2024年：品牌理念升级，并在西安和上海首次开设会员店Store；设立环保布包工坊，推动旧衣物可持续循环。
- 2025年：成立服务于社区的“鹿透社”。
相比Zara、优衣库等传统快时尚品牌在中国市场的收缩，鹿岛正逆势扩张。截至目前，鹿岛已拥有超过200家门店，覆盖全国31个省份，并计划在2025年突破300家门店。
鹿岛的成功源于其独特的下沉基因与对大众消费需求的精准把握。通过“生鲜化”的商品结构调整，填补了本土生活方式品牌的市场空白。
此外，鹿岛强调购物带来的惊喜与幸福感，推出兼具实用性和生活方式属性的产品。从家居用品到服装，均以解决消费者刚需为核心，并融入情感联结元素。
在服装领域，鹿岛采取“大众基础款”战略，满足市场对性价比高且具有吸引力的品牌的需求。尽管与Zara、优衣库仍有差距，但凭借供应链管理和高效运营，鹿岛实现了稳定的商业效率价值。
目前，鹿岛爆款棉服售价仅139元，而一件畅销衬衣单品八年保持99元定价。这些成绩得益于鹿岛供应链端的积累与管理能力。
鹿岛通过反季提前下单锁定供应，并利用多产品线最大化面料效能，同时深度合作专业工厂以确保产品稳定性并降低成本。
鹿岛逆势扩张：家庭幸福刚需定位引领消费新趋势
通过供应链协同打造性价比优势，构建情感护城河
目前鹿岛在服饰类目已经合作了100多家中小微制造企业，并整合了一批长期供应商，与供应商一起共享库存、联合开发产品。在面料环节，有些供应商甚至为鹿岛承担更多资金投入，形成一种风险共担、成果共创共享的合作模式。
启承观点
启承资本认为，鹿岛逆势扩张的秘密，在于它洞察到了三个重要的时代命题，并给出了自己的解法：
- 定位“家庭幸福刚需”，对抗消费降级焦虑
- 上游“制造端深度协同”，突破价格战困局
- 服务“普通家庭的100个需求”，构建情感护城河
具体而言，鹿岛拥有兼具刚需和超级性价比的产品，从工厂到消费者坚持不到一倍加价，老百姓可在店内实现零压力购物。
同时鹿岛产品丰富，从服饰全类目，到家居百货、茶和茶具，以及精品绿植，品类广带来了受众广和高成单率——100个人进店，40个人能带走商品。
无论是谁，都能在鹿岛找到属于自己生活的幸福感。
产品定位也带来了丰富的店型，从一线城市开出的超1000平米的生活馆，到县级市开出的3-500平米的会员店，鹿岛的渠道适配性带来了更强的拓店空间，购物中心也纷纷敞开大门邀请其入驻。
而这些特点背后，是鹿岛对产品“又便宜又好”的坚持，通过培训一批深度合作的供应链伙伴，采用“单一产品大量生产”的模式，不断优化常销单品的品质和成本。
鹿岛高速成长的背后，是大众生活方式回归主流，也是中国制造生态的升级和成长。
鹿岛：从产品开发到供应链整合的创新实践
目前加价率为1.4至1.8倍，即成本乘以1.4~1.8。
鹿岛上海店在百货类目约有1500个SKU。整体管理约2500个单品，其中单店投放不足2000个。今年SKU数量预计可稳定在3,000~5,000个之间。
高效SKU管理背后的逻辑
前几年在SKU管理方面存在不足，近两年理解逐渐加深。商业活动最终价值体现在对供需的把控。
以餐厨品类为例，不能盲目认为所有盘子都适合开发。针对三口之家使用场景，通常需要15~20个盘子，基于该需求锁定SKU数量，并挖掘内部差异化。
其中10个必须是超级畅销款，具备市场普遍认可的特点；其余则需具备显著差异性，为用户提供惊喜体验。
鹿岛希望产品既能构建品牌形象、打造差异化体验，又能实现畅销。理想状态是销售与生活方式定义并重，这也是长期努力方向。
多元化供应商合作模式
中国市场上，众多小企业具备媲美大厂的生产能力，但缺乏有效渠道推广。服饰类目已拥有超100家中小微制造企业合作伙伴，百货类目涉及企业达两三百家。
目标是建立新型合作模式，共同优化产品出厂至销售流程，提升消费者价值。
服饰领域已形成共享库存、联合开发、原料共担的合作机制，属于风险共担、成果共创的模式。
对于百货类产品，因非快消属性导致周转周期较长，工厂存在一定库存压力。但由于鹿岛拥有稳定销售渠道，能帮助工厂按计划生产，共同分担经营风险。
疫情应对与未来三年规划
能够度过疫情挑战，离不开合作伙伴支持。各方共同承担风险、坚持业务流动性，保障了前后端正常运转。
展望未来三年，公司将向国民品牌迈进。门店规模扩张是核心目标之一，预期每年营业额增长30-50亿。
达到50亿规模后，在消费品牌大众市场将具备领跑优势。在控制风险前提下扩大规模，目标是在三年内开设500家门店。
