👇点击名片关注我了解最新干货！
今天给大家分享一套战略大单品的打法步骤及其具体应用案例，有理论框架和概念归纳，文章比较长，说的比较细，希望给你带来一些启发，喜欢的老板、市场品牌部的朋友们可以点个赞、关注一下公众或者分享给你身边的朋友们。
本文按照以下结构进行论述
01、为什么要再谈大单品战略
02、大单品战略是一个什么样的战略
03、打造战略大单品的6步模型
01.
为什么要再谈大单品战略
一部电影要有好的票房，必须要有精彩的情节或者强大的演员阵容，一部小说要能大卖就应该有独特的视角和深度的思考，可以引领读者去思考和探索更深层次的人生问题，一个企业要在市场上长久立足，就需要有一个或多个战略大单品。
战略大单品能够降低企业的产品成本，获得竞争优势；
从消费者层面看，畅销大单品价格决定品牌在消费者心中的价值和品牌承载高度，能形成价格标杆，主导市场定价权；
但凡成功品牌背后，都有战略大单品为依托；
战略大单品促进心智形成品牌联想，对品牌的提升力不可小觑；
大单品可以成为系列产品的依托，形成联动销售，促进产品矩阵的成型；
战略大单品能够带动此品类的快速发展。
在商业界，战略大单品又叫做“爆款产品”、“长红产品”、“明星产品”，是企业最核心、最能代表品牌实力的超级产品，不仅能支撑起企业的营收，是企业销售额的扛把子，还能让企业在市场中树立品牌影响力，成为品类领导者，抵御模仿者或跟风者的竞争挑战，这样的产品就叫做战略大单品。
实施它的战略叫大单品战略，这是一条贯穿整个公司的战略。
比如，东鹏饮料的核心产品在能量饮料市场占据重要地位，其500ml的瓶装东鹏特饮2023年收入为103亿元，在中国能量饮料市场中的销售量占比为43.02%，份额总和较红牛系整体高出12.2个百分点，连续第三年稳居市场第一，是名副其实的百亿战略大单品。
所谓战略大单品，首先是“六大”：市场容量大（体量大）、产品销量大、利润贡献大、市场占有率大、流量转化复购大、企业的投入大。
我们经常说选择大于努力，方向决定未来。如果能够找到一个大赛道的品类机会，要取得成果会更容易些。
因为大体量意味着大市场、大需求，大体量也意味着有认知基础、市场接受快，更容易做起来，品类选择首当其冲，这是大单品战略得以成功的必备条件。
大单品一般是企业的高销量、利润贡献大的产品，一般而言，占据企业整体销售额的30%-50%以上，或者利润的50%-80%以上就可以定义为大单品（数字不作为唯一参考因素）。
当然大单品企业的投入也相对比较多，另外，大单品还需要有普适性，能触达更多的场景用户，满足更大人群的需求，实现更多渠道的布局，所以也决定了它必然不能局限在某一个渠道内，否则体量必然受影响。
其次是“单品”，聚焦品类、聚焦一个点，SKU精炼；产品多、产品全不代表销售额高，更不代表竞争力强，反而更多地可能代表你本身稀薄的资源被进一步稀释了，企业需要大单品象一把尖刀一样刺向市场，唯有把自己的产品炼成一把尖锐的匕首，将更大的压强集中的更小的面积时，你才有机会。
你并不需要100个勉勉强强60分的产品，你需要的是1个120分的超级产品，质量好、性能优越、皮实、出彩、有亮点、超越你的期望、再加上一点点情感价值、社交货币，就能算得上好产品。
要把战略大单品放在公司的战略高度，而不是战术的高度。
找到那个品类，将所有的资源、企业的运营投入到战略大单品中，以战略级差异，用独一无二的产品特性，打造品类护城河。
大单品战略的目标是成为品类的领导者，统领品类市场，激活整个市场领域。
它的推出往往对企业的整体战略布局具有关键影响，能够为企业带来竞争优势、品牌提升、市场份额扩大等重要战略价值。
大单品会带动利润产品、形象产品的销售，起到80/20的效果优势，口碑优势。
“大单品战略：集中企业核心资源，做出一个原创的、具有差异化的、懂消费者的产品，并把它不断打磨做到极致。通过这个单品，在市场上撕开一个口子，当这个单品市场指标均达到一定阈值的时候，他会自动人群破圈，爆红于市场”
OTC市场：复方阿胶浆，是东阿阿胶的战略大单品，年销售额15亿元，2024年增速近50%，收入占东阿阿胶总营收的30%以上，是OTC补血口服液第一大单品；
蒲地蓝消炎口服液为济川药业独家剂型产品，在清热解毒用药中成药市场具有较高的市场占有率，2023年销售额33.79亿元，2024年上半年销售额12.1亿元，在全国城市公立医院清热解毒用药中成药占比12.1%，在全国实体药店市场占有率8%，是清热解毒用药中成药市场的战略大单品。
饮料市场：2023 年农夫山泉包装饮用水产品收入为 202.62 亿元，在总收入中占比 47.5%；茶饮料产品收入达到 126.59 亿元，同比增长 83.3%，占 2023 年总收益的 29.7%。功能饮料产品录得全年收入 49.02 亿元，较 2022 年增长 27.7%，占 2023 年总收益的 11.5%。果汁饮料产品录得全年收入 35.33 亿元，较 2022 年增长 22.7%，占 2023 年总收益的 8.3%。2023 年，农夫山泉在中国包装饮用水市场的份额达到 23.6%，位居行业第一，是包装饮用水产品的战略大单品。
伊利安慕希：伊利旗下的常温酸奶品牌，通过精准的市场定位和营销策略，成功占领了希腊酸奶这一战略制高点，成为销售额超过 300 亿的大单品，在酸奶市场占据重要地位。
汽车市场：别克 GL8 在国内 MPV 市场中具有较高的知名度和美誉度，别克GL8家族自1999年入市以来，已经产销突破200万台，成为国内高端MPV市场首个达到这一里程碑的车型系列。
特斯拉Model Y在全球范围内销量极高，是电动汽车市场的畅销车型，为特斯拉公司带来了巨大的利润和市场份额，也推动了电动汽车的普及和发展。在中国市场的累计销量已经达到646,847辆，并且在2023年夺得了年度车型销量冠军，是电动汽车领域战略大单品。
男怕入错行,女怕嫁错郎，强调了选择的重要，品类赛道的选择，直接决定了你占领大单品的未来，什么是适合打造战略大单品的赛道，这里提供四个标准供大家参考
市场容量代表着一个特定市场在特定时期内能够容纳的产品或服务的总量。准确评估品类的市场容量为企业提供准确的战略方向。
了解市场容量大小，企业可以判断新产品是否有足够的市场空间来实现盈利和持续发展。
一个品类，市场容量够大，年复合增长率可观，才能让新单品养得活、长得大。
像电动汽车、数码手机、护肤品、白酒，这些都是千亿乃至万亿级别的超大品类，很容易打造核心大单品。
比如：2023年，中国纯电动汽车产量近 700 万辆，同比增长 22.6%；纯电动汽车销量达 668.5 万辆，约1.02万亿市场规模，同比增长 24.6%，是个很好赛道。
如果选择一个极小的市场，比如做一款折叠锂离子电动车，他的人群局限在代驾、户外休闲旅行场景，即便做到市场第一，也是一门天花板过低的品类，难以满足品牌靠一款产品打开市场的野心。
市场容量有助于企业进行资源分配。企业的资源是有限的，包括资金、人力、生产能力等。
通过对市场容量的分析，企业可以合理分配资源，确保在新产品上的投入能够获得最大的回报。
市场容量影响企业的竞争策略。在一个容量较大的市场中，企业可能面临更多的竞争对手。
了解市场容量可以帮助企业制定差异化的竞争策略，突出新产品的独特价值，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
有人说，我选的品类，前无古人，是一个新新品类，没法预估容量，怎么办？
一个重要的参照是新品类对手（可能是完全替代性品类，也可能是部分替代性品类）的现有市场有多大。比如，你准备预估液态豆奶品类的前景有多大时，理论上讲可以参考液态牛奶品类今天市场的大小。
22年前，国内罐装凉茶的市场有多大？也许不到1亿元，但今天这个市场有多大？接近560亿元。
越是革命性的、具有强大潜力的品类，现有的市场就越小，在可口可乐推出之前，消费者并不清楚可乐究竟是何物，现有市场为零，今天可口可乐与百事可乐已经创造了数百亿美元的市场。因此“现有市场为零”常常意味着将拥有一个更加广阔的未来。
巨头林立的市场，个个都彪悍无比，对于新进入市场的入局者，不是打进攻战，而是打侧翼战或者是游击战，自己占领一个品类山头，和与行业老大争江湖地位相比要容易许多，很可能你选的市场，行业老大还看不上，甚至是不屑一顾，这个空当，其实就是留给你的机会。
比如，国内智能移动办公软件的老大，是阿里的钉钉，钉钉的用户数破 6 亿，企业组织数超 2300 万，付费日活跃用户数达 1500 万，在移动办公市场中的份额占比超过第二至第十名活跃用户数的总和，是名副其实的战略大单品，可想而知，如果此时我们再去开创一个移动办公APP，去赶超钉钉，胜算几何？
所以，避开行业老大的强势锋芒，打侧翼战、游击战是理性的选择。
高复购，是说所选的赛道要能产生重复消费，比如中国移动手机通信语音业务，打完还要充值，源源不断周而复始，月月有消费，年年有复购；
普适性，是说童叟无欺，品类的消费人群宽泛，泛人群都可以消费，市场没有排他性或者较小的排他性。
比如全国有1亿人喜欢嚼槟榔，作为一个自瘾性产品，槟榔有提神醒脑、咀嚼愉悦的广谱适用性，“槟榔加烟，法力无边”，具有广泛的群众消费基础，无论是开车、送货、外卖、工地、工厂这些人群，都有喜欢嚼槟榔习惯，这是一个千亿级的产业。虽然槟榔早就被世界卫生组织国际癌症研究中心（IARC）列为了1类致癌物（明确可以致癌）。
高附加值品类是在产品原有价值基础上，通过生产过程中的有效劳动新创造的价值，包括技术、服务、品牌等多方面因素带来的增值。
高附加值品类通常具有技术含量、文化价值等比一般产品更高的特点。
比如，苹果手机的硬件成本并不高，但因为独特的操作系统和品牌形象，能卖出远超成本的价格。它就属于高附加值产品，在生产过程中，通过创新设计、技术含量和品牌形象提升了产品价值。
比如，骨传导耳机品牌Shokz 韶音，其在全球开放式耳机发明专利排行榜中以 1408 件专利申请的公开数量位居全球第一。旗下OpenRun Pro 2 S820终端零售价约1200元RMB，在过去的短短 7 年时间，Shokz 韶音的营收就翻了几十倍。2023 年，Shokz 的运动耳机销量达到 435 万台，不入耳开放式耳机销量达到 520 万台，均问鼎类目产品的全球销量第一。
所有成功的产品，一定是满足了消费者的某项需求。而那些源自人性底层的需求，其实千百年来从未改变。
抓需求这个环节我们可以从三个角度切入：1.抱怨、洞察、体验；2.场景重构；3.迭代品类
首先要找到社会存在的问题、当下消费者的痛点，痛点从抱怨里面来
比如Facebook就是解决抱怨的产物，Facebook最早只是哈佛大学校园内部的产品，马克·扎克伯格当时听到很多同学都在抱怨，说寻找其他同学的联系方式有时很难，应该有一个哈佛大学的花名册，而要从学校的层面来推动这件事显得尤为困难。扎克伯格觉得自己能比学校更快更好地做出来，于是Facebook就诞生了；
比如过去经常有外出办事的人抱怨“打车越来越难”，打车要风吹雨打日晒雨淋等半天，好不容易打到车了，运气不好遇到糟心的司机还要受一肚子气，所以有了滴滴打车，有了共享出行；
再比如，早晚高峰上下班的人抱怨“从地铁口到单位的路程太远，经常迟到”，所以有了ofo和摩拜，有了红极一时的解决最后一公里的共享单车业务；
还有过去经常有人抱怨“方便面不好吃，总是那几种口味，经常吃不健康”，所以有了美团和饿了么，有了现在异常火爆的互联网外卖行业。
这些都是从抱怨挖掘的需求机会，所以不要回避抱怨，要拥抱抱怨，挖掘抱怨背后的机会去满足它。
说完了抱怨，再来看看洞察，这是找到问题的第二个灵感来源。很多市场机会其实无法从人们的抱怨中获得，这时就需要用到洞察。
乔布斯曾经说过：“我们不会到外面做市场调研，只有差劲的产品才需要做市场调研。”客户永远只会对自己已知的事物有需求，并且需求主要表现在更好、更多、更快、更便宜等方面，难有其他更多的需求。
当年大家在用诺基亚和摩托罗拉手机时，有没有想过手机只需要一个键就能实现全部功能？压根儿想不出来，大家能想到的只是手机的质量能不能更好、电池能不能更耐用、价格能不能更便宜、外形能不能更靓丽……可以说，在这些方面诺基亚已经做到了极致，可以当锤子使的诺基亚，然而它依旧败给了乔布斯的颠覆性创新。
乔布斯的观点源自于汽车大王亨利·福特的名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我“一匹更快的马”。在汽车普及之前，人们最熟悉的交通工具是马车，这时候问客户，他自然会说马车，而无论如何也想象不到“四个轮子的钢铁怪兽”。
像汽车和苹果手机这种颠覆性的创意从何而来？创意肯定不是来自当前客户的抱怨，而是来自洞察。
什么叫洞察？洞察就是深入客户生活和灵魂中的观察。你要比客户还了解他，将自己彻底带入他的生活，这时你才能够洞察一些机会。
宝洁公司在总部设立了一个占地面积几千平方米的大超市，用于模拟一般超市的日常经营状态。在这个超市里，宝洁公司的员工只做一件事情，就是不停地用各种方式摆放宝洁产品，横着摆，竖着摆，这样摆，那样摆。每天想的就是怎么摆放更合理，更能吸引顾客的目光并让其买单。他们不仅自己研究，还会不定期地随机邀请一些人前去购物，然后暗中观察这些人的购买方式，看看货物摆放位置的变化是否会影响顾客的购买体验。
消费场景的本质是需求，这是亘古不变的，人类的基本需求就是那么几个，衣食住行真善美个人实现等等。
但是这些需求随着时代的变迁它的满足场景却发生了翻天覆地的变化。
比如通信的变化：从飞鸽传书、烽火狼烟到电报机、贝尔发明的电话；从大哥大、BP机到固定电话、手机；从智能手机到卫星通迅。
你发现了么，不变的是人们通信传达信息的需求，变化的是通信工具和场景，电报-电话-大哥大-BP机-固定电话-手机-智能手机-卫星电话，是品类在不断的迭代升级。
如何抢占战略制高点，你应该做两步工作：给品牌定位；拆解品类要素、跨界重组或品类分化
一个战略大单品一定要抢占战略制高点，让品类具有更多的势能，才能在市场中产生虹吸效应。
比如，飞鹤奶粉能在激烈的奶粉市场中成功突围，关键在于精准的品牌定位。面对进口奶粉的强大竞争压力，飞鹤提出“更适合中国宝宝体质”的定位。
给品牌做定位，将品牌和品类强挂钩，让品牌代表品类，占领消费者心智，找到自己的独特位置，与竞争对手区分开来，是品牌占领战略制高点的第一要素。
拆解品类要素、跨界重组或品类分化的目的是创造新品类，或者找到现有的市场中有而心智中无的品类，然后占领它。
这一步很难，但却在打造核心大单品的过程里至关重要。
这要求我们的企业家倒逼自己跳出已有思维框架，打破行业壁垒，重新思考。
比如，在智能锁行业，德施曼在全国及全球智能锁市场连续 3 年销售量和市场占有率排名领先。过去门锁、猫眼、监控、指纹是相互独立的，德施曼研究人员对四种品类进行了要素拆解分析，将四种品类要素合并、跨界重组，才有今天的监控智能锁这个战略大单品，集：智能猫眼监控、门锁、指纹开锁、人脸识别、远程视频通话功能于一体，在家庭安防新维度占据了战略制高点。
我们知道，品类在发展过程中会不断分化。当一个品类成熟后，消费者的需求会更加多样化和精细化，这就为企业发现新品类，创建新品牌提供了可能。以牙膏品类为例，最初牙膏主要功能是清洁牙齿，但随着市场发展，出现了美白牙膏、抗敏感牙膏、儿童牙膏等细分品类。
在汽车市场，从最初的燃油汽车，逐渐分化出电动汽车、混合动力汽车、越野汽车、城市 SUV 等品类。特斯拉就是抓住了电动汽车品类崛起的机会，通过专注于电动汽车的研发和生产，成为全球最具价值的汽车品牌之一。
-
品类是消费者选择的最后一级入口，也是消费者需求的对接点，很多成功的品牌都会巧妙地“放大品类”“缩小品牌”推产品，让品类成为消费者选择的第一入口，降低消费者选择成本，自然而言品牌也就成为了消费者的首选。
要成功打造战略大单品，就需要提炼产品的尖叫点，可视化的晒点和习惯“上瘾点”
产品的“尖叫点”，要满足消费者的“功能利益”。要让消费者一用之下，就能感到满足了某个期待已久的功能，超越期望，简直想“为之尖叫”。比如达克宁超级大单品，“治脚气，一喷就灵”，迅速占领消费者心智，很多消费者都称之为神器，再也不用担心脚气干扰了。
2.可视化的“晒点”，这是为了满足消费者的“社交需求”。
光是产品好还不够，消费者需要那种“看得见、感受得到的好”，要自带话题性。
比如苹果 iPhone刘海屏、浴霸摄像头、灵动岛功能都成为了消费者和媒体热议的焦点，人们分享朋友圈讨论它的实用性、创新性以及对用户体验的影响，
比如迪奥（Dior）的经典口红系列迪奥 999，它的正红色调被称为 “传奇红唇”。消费者会讨论它在不同肤色上的效果、搭配不同妆容的风格，以及和其他品牌同色系口红的对比等话题。
3.是习惯“上瘾点”，这是为了满足消费者的“情感诉求”。
让用户欲罢不能的上瘾点有很多，比如大型手游《王者荣耀》、《欧兽世界》《黑神话 悟空》，比如微信、微博、抖音、快手，上班刷一刷，下班刷一刷，开车刷一刷。大单品可以通过复杂的签到、积分、任务设置，让消费者“越用越爽”，越来越离不开。
打造核心大单品关键在于造亮点，造亮点就要达到“意料之中，预期之外”的效果，让消费者一下子记住你。
当一个行业中没有领导品牌时，封杀同类是一家企业最正确，也是收益最高的战略思路，从而争取成为行业中的领导品牌，也就是“第一”。
行业第一不是看营业额与利润水平，而是指第一个打入消费者心智的品牌，例如烤鸭就吃全聚德、果冻就吃喜之郎、要租车找神州等，这些品牌就是它们所在行业的第一。
成功的封杀品类，要在两方面做到极致，一是抓住时间窗口，二是进行饱和攻击。
技术领先、商业模式创新、规模优势等可以为你提供3-6个月，不会超过一年的时间窗口，这段时间是你用于抢占消费者心智的时间。
当你拥有时间窗口时，如果没能进行饱和攻击，就会在竞争对手发力后受到压制，最终失去先发优势。
人的脑容量是有限的，为避免过度使用造成能源损耗，人们往往会依靠经验来做判断，也就是先入为主。人的心智受很多因素影响，比如新闻报道、书上写的、网上说的、别人口传的等。采取饱和攻击，能迅速在消费者心智中形成 “你的品牌=某个品类” 的认知。
比如喜之郎果冻，在它之前并非没有做果冻的，但只有喜之郎经过大规模的投入，把 “果冻=喜之郎” 这个概念深深印入人心。
封杀品类的先决条件是该行业中还没有领导品牌，那么，当行业中领导品牌已经出现，你既不是第一个进入这个行业的，也没能成为在行业混沌时期崛起的第一人，这个时候你就必须找到一个特性，并牢牢占据它——占据特性。
抓原点人群、原点市场：
小米手机抓发烧友：这些人对手机性能有着极高的要求，热衷于研究手机硬件、软件，追求最新的科技体验。他们在网络上非常活跃，喜欢在各类科技论坛分享观点。小米最初以高性价比的发烧级配置吸引他们，通过为这群人定制系统（MIUI），让他们参与到手机系统的改进和优化过程中。这些发烧友成为了小米品牌的传播者，帮助小米迅速在手机市场获得关注。
小米通过互联网渠道进行手机的营销和销售，利用微博、论坛等网络平台与用户互动。线上市场打破了传统线下渠道的限制，使得信息传播速度更快、范围更广。小米利用饥饿营销等线上推广策略，在年轻、熟悉网络购物的消费群体中打开了市场，随后逐步拓展到更广泛的消费市场。
人群倒漏斗
先从核心人群开始，这些核心人群可以是头部、腰部的行业KOL、大V、博主、他们有着强大的粉丝群体、强大的影响力，他们的分享有很强的示范作用，他们的带货有很大的影响力，品牌通过他们进行中心扩散，像涟漪一样一圈一圈往外扩，从而影响到外围的兴趣人群，再通过破圈影响到广泛人群。
马化腾把腾讯的渐进式创新解释为“小步快跑，试错迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。
打磨迭代，可以让品牌更适应市场的变化。消费者的需求和偏好随着时代的发展不断变化。过去，消费者可能更关注产品的基本功能，而现在，他们对产品的个性化、智能化、环保性等方面有了更高的要求。
打磨迭代，可以让品牌保持竞争优势。应对竞争对手的挑战在竞争激烈的市场中，竞争对手不断推出新的产品和改进现有产品。企业的战略大单品如果停滞不前，就会被竞争对手超越。
比如，我乐家居：产品一年迭代两次，设计绝对与众不同。当别的竞品生产好卖的产品时，我乐家居只选择原创的。在设计上我乐家居不遗余力，公司拥有100多个设计人员，当别人还在模仿的时候，我乐家居已经对产品进行了升级换代，永远比别人快半步。让竞争对手很难超越的秘密就是持续不断的打磨迭代。
打磨迭代，可以延长产品生命周期。一般产品都有其生命周期，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。通过创新迭代，企业可以延长战略大单品的生命周期。例如，微软的 Windows 操作系统，通过不断的版本更新，从 Windows 95 到 Windows 10、Windows 11，每次迭代都加入新的功能和改进用户体验，使其一直保持在操作系统市场的主导地位，延长了产品的生命周期，持续为微软创造价值。
用户参与共创包括用户调研、用户参与设计和研发、用户参与产品测试和优化。
用户调研与反馈收集，通过问卷调查、用户访谈等传统方式收集用户意见，利用在线平台和社交媒体借助互联网的力量，收集用户反馈。
在这些平台上，企业可以发布产品概念、原型或试用版本，邀请用户参与讨论和评价。
举办创意工作坊和设计竞赛企业可以组织创意工作坊或设计竞赛，邀请用户参与。
在创意工作坊中，企业提供设计工具和材料，引导用户共同构思产品或服务的新功能、新外观等。设计竞赛则可以激发用户的创造力，通过设置奖项激励用户提交优秀的设计方案。
比如，知己汽车制造，经常举办汽车外观设计竞赛，吸引了众多汽车爱好者和设计专业的用户参与，为企业的新车设计提供了丰富的创意。
建立用户创新实验室企业可以建立专门的用户创新实验室，配备专业的设备和技术人员，让用户能够亲身体验产品的研发过程。在实验室中，用户可以与企业研发团队一起进行实验、改进产品原型。
招募用户进行试用企业在产品研发后期，可以招募目标用户进行试用。
在试用过程中，要求用户详细记录使用情况，包括遇到的问题、使用不便之处以及对产品性能的评价等。
产品是传递价值的载体，企业用产品来传播利益，消费者通过产品来满足需求，产品是1，营销、品牌、都是后面的0，如果没有产品这个1，后面全是空头支票。
以上就是我们聊的关于战略大单品的功能、内涵和打法，当然各个行业特点不一，打法也有千秋，但是底层逻辑一直是相似的，无论是在快消品行业、还是在工业品行业，都是可以嫁接的，大家可以花时间慢慢品。
