做一公分的宽度，挖一公里的深度
品类小的时候一定要做一公分的宽度，在这个品类下扎根下去，研究更多的应用场景，围绕这个品类推出多种产品，从而满足这个品类下的多种需求，解决这个品类中的多种消费者痛点，把品牌做成该品类的代表，形成自己品牌独特的品牌资产，即所谓用一公分的品类宽度，做深一公里的应用深度。
也就是先做强品类，成为品类的代表，再去做大品类；先做深，再做广；先做强，再做大！
当然，这个“一公分的宽度”也可以是选中一类客户群体，或者某一个行业中的某一类客户，做不断加深的长尾需求，也就是一公分的客户，同时，研究一公里的需求。
当我们有了这样的基础，慢慢再扩张一公分，再去深挖一公里，把一个品类做全、做垂直，再向另外一个相关的品类和应用扩展，或者是本赛道的，或者是上游品类、下游品类，用这样的分步走战略，来确保公司先做强，再做大。
比如：双登就是专门面对通信蓄电池市场的大民企，他的产品覆盖AGM铅酸蓄电池、胶体蓄电池、深循环电池、高温电池、磷酸铁锂电池、三元锂离子电池，但是万变不离其宗，这些产品全部围绕中国移动、中国联通、中国电信这三家通信运营商来开发，解决他们的痛点，满足他们的各种通信基站、通信后备电源的需求，这就是以通信行业为一公分的切口，撕开一公里的客户产品线。
比如：宁德时代
宁德时代在动力电池领域打开三元锂电这个品类的一公分宽度，从私家车、出租车动力电池入手，做深品类，做强品牌，当宁德时代主导电池品类的时候，他开始扩展版图，提供纯电动私家车解决方案、纯电动运营车解决方案、混合动力私家车解决方案，然后进一步深挖覆盖了道路客运场景、城市配送场景、重载运输场景、城市道路清洁场景、工程机械场景、船舶水路常用、特种应用场景。逐步将自己打造成为世界领先的动力电池解决方案供应商。
在营收方面，宁德时代已连续多年上涨。2019-2022年，其营收分别为457.88亿元、503.19亿元、1303.56亿元、3285.94亿元，同比分别为54.63%、9.90%、159.06%、152.07%。也就是说，从2019年至2023年的五年时间里，宁德时代营收翻了8.75倍。
说到这，这里不得不提到一个企业经营的战略——大树形品牌发展战略。
企业大树形品牌发展战略
其核心思想是：企业通过创新品类长期聚焦发展一个品牌，并逐渐主导该品类，然后根据分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类。
这样逐步推进，最终实现多品牌布局。
这如同一棵大树的成长过程，首先是一粒种子在森林中的一块空地上生根发芽，当这棵树还幼小的时候，并不急于去扩展自己的枝叶（产品和业务），甚至还需要修剪生长过于旺盛的枝叶（产品和业务），直到树干（主业）长高长粗（即我们强调的主导所在品类），然后开始分化发展自己的分枝（主动推动新品类的分化），这样的树最终才能成长为参天大树，这样的企业和品牌才能成长为强大的企业和品牌。
比如：立白
民族日化巨头——立白，立白的发展经历了四个阶段：
第一阶段：1994年-1997年，是创业初期的“小洗涤”阶段，仅用三年，就将洗衣粉销量做到了广东省第一。
第二阶段：1998年到2003年 “大洗涤”阶段，拓展了洗衣粉之外的其他洗涤用品，1998年开始向全国市场进军，2003年洗衣粉销量做到了全国前三。
第三阶段：2004年到2016年是立白的“大日化”阶段，先后通过收购上海高姿化妆品，进入化妆品领域；并购重组百年老字号品牌蓝天六必治，进入口腔护理领域等，其中，2009年销售额突破100亿元大关。
第四阶段：2017年到现在，进入立白“全新战略发展”阶段，提出了“1+2”战略，通过产业互联化、组织生态化、业务数字化来赋能企业高质量发展。
立白在织物洗护这一品类中，就布局了立白大师香氛、立白卫仕、立白花植时代、立白御品、好爸爸、立白小白白、洁多芬、去渍霸等子品牌以满足不同场景消费者的需求。
数据显示，立白洗衣粉在全国的市场份额占比为25%，也就是说，全中国有近1/4的家庭在使用立白洗衣粉；而立白洗洁精的全国市场份额占比为41%，这意味着，全国每卖2.5瓶洗洁精就有一瓶是立白的，名副其实的NO.1
立白是将洗衣粉品类、洗洁精品类做到行业前三，然后才开始向其他相关品类拓展的，目前已在美妆个护、口腔护理、家居消杀、婴童个护、家用清洁、头皮头发护理，宠物用品和主粮七大板块有布局，当绿色环保作为主旋律时候，立白还可以把所有品类重新做一遍。
再比如：绝味食品
绝味食品的品类是有一个明显的扩张过程的：从一开始的鸭脖单一品类到品类第一，然后增添其他鸭副产品的鸭副卤味，到最终扩张到休闲卤味的大品类。2024年营收达到33.4亿元。
绝味鸭脖的藤椒系列在市场上属于更高品质的产品系列属于形象产品；麻辣系列是传统的卤味产品能跑量也有利润属于利润产品；而爆款甜辣鸭脖当然是流量产品；袋装酱鸭则是彰显绝味个性化存在的个性产品。
品类聚焦的力量
这里再次强调一下战略要狭窄的聚焦，真的不为过。
品类做强的关键在于狭窄的聚焦
这里不得不提一下格力电器，聚焦空调四十年，当年和他一起的玩的小兄弟春兰，因为挡不住品类扩张的诱惑，早已经寿终正寝了。
完成第一桶金的老板，很容易分心去搞多元化。
因为只要有点业绩，身边就会聚集起大量的资源与人脉，诱惑必然就会多起来。
如果不是用使命愿景价值观驱动的人，很容易分心，看到哪里有钱就往哪里跑。
聚焦的核心是找到品类优势、客户痛点、趋势方向的三者的结合点，舍九取一，持续不断的发力，一以贯之，不能三天打鱼两天晒网，持之以恒，才能形成“遥遥领先”的竞争优势。
因此，品类聚焦的第一要素就是聚焦点，而聚焦点的选取是非常难的一件事。
大多数企业创始人的第一桶金都是机会型成功，完全是靠偶然运气碰到了一个突如其来的风口。
而第二桶金的持续积累，则需要远见卓识，通过清晰的战略规划，才能找到新的战略性机遇。
第二个要素是持之以恒，纵观战略的有效期，小企业看3年，中企业看10年，大企业看30年。所以持续发力的时间不能太短。否则根本无法形成核心竞争力。
第三个要素是战略取舍，战略意味着取舍，取舍意味着放弃，要有所为有所不为，毕竟企业资源再多，也是有限的。
第四是心力，也叫定力或者叫做专注度，品类要做强，必须要聚焦，聚焦的核心不仅仅在于难以取舍，而是心力不够。很多企业事业到最后，是创始人耐心的外化。
心力不够，就容易分心。容易放弃，容易走捷径，容易被诱惑。
人的注意力总是有限的，这就需要企业家强大的心力来支撑，所以在事业上，不要担心竞争的问题，因为绝大多数人很可能都在半路放弃了。
走到最后的寥寥无几。而真正走出来的却是人中之龙，人中之凤。
选择比努力更重要，坚持比选择更难！所有事业的最后赢家，都不是起跑时冲到第一的人，先驱很可能变成先烈，时间能证明一切。
写在最后：
初创企业先把品类做强，集中自己有限的资源：人财物，集中一个点持续不断的饱和攻击，把品类做成物理市场和心智市场的领先，换言之就是先占领这个品类的山头，成为这个品类的领导者、代言人再去攻取其他品类的山头才是正确的战略路径。
