城商行改革与转型战略
当前国内外的经济、金融形势复杂多变，银行业外部经营环境正在发生深刻的变化，银行业发展面临新的机遇和挑战。城商行只有加快改革转型才能增强对市场变化和外部改革的承受能力。按照党的十八届三中全会总体部署，各项改革正在全面深化。城商行应加快推进自身改革，坚持以改革破解发展的瓶颈和难题，增加自身运营能力。当前，有必要从更深层次、更广范围深入思考城商行的转型发展之路，城商行究竟应以怎样的战略赢得竞争，以怎样的战术推进转型？
上海银行行长金煜：
走出一条“专特精”生存之道
随着经济金融环境和监管政策的深刻变化，尚未完全摆脱粗放发展方式的城商行转型压力在不断增加。这压力来自于利率市场化对城商行利差空间甚至生存空间的挤压，来自于金融脱媒深化对城商行综合经营能力的挑战，也来自于新巴塞尔协议对城商行高资本消耗发展模式的考验。在未来的行业格局中，城商行要想占据一席之地，转型发展已迫在眉睫。
众所周知，城商行有“船小好调头”等优势，但这只是城商行的历史沿革和自身性质所赋予的特点。城商行的真正优势在哪里？首先，城商行扎根一方实体经济，这是转型发展的坚实基础。其次，城商行在与大银行多年的竞争合作中，已牢固树立了错位竞争和差异化发展的意识。上海银行在推进转型发展的实践中深切感到，建立在这种优势上的转型发展，有助于把握新趋势，实现自身转型与实体经济的良性互动，有助于因地制宜扬长避短，走出一条“专特精”的生存之道。
转型的过程就是改革创新的过程，城商行在转型发展的推进中，须坚持顶层设计与战略执行两手抓，以问题为驱动，以管理促经营，注重传统业务与新兴业务协同推进，并加强与同业的合作，不断提高自身的核心竞争力。
江苏银行董事长夏平：
应注重特色发展、内生增长与创新驱动
当前，城商行发展正面临着多重挑战和多重任务。中国银监会主席尚福林多次要求各银行业金融机构从长远出发，积极稳妥推进战略转型。从城商行自身实际出发，我认为，当前重点要把握好、实践好“特色发展、内生增长、创新驱动”这12个字。
特色发展应是战略转型的总体定位和基本方向。城商行应立足自身资源禀赋，发挥比较优势，扬长避短、扬长补短，力求在自己的服务领域和细分市场内打造业务特色，培育行业专长，塑造差异化竞争力。
内生增长应是战略转型的本质要求和根本目标。城商行重点应推进集约经营，降低资本消耗，提高资源产出效率和价值创造能力。特别是要根据自身的管理水平，确定合理的风险偏好、客户定位和经营目标，持续推进提质增效，实现内涵式发展。
创新驱动应是战略转型的核心动力和重要手段。城商行应坚持以新应变，通过业务创新、服务创新和管理创新，推动体制机制、产品科技和管理思维的变革，强化新技术在经营管理中的运用，为转型发展提供动力保障。
天津银行董事长袁福华：
应主动调整资产负债结构和盈利结构
当前城商行要积极应对新形势和新变化，主动调整资产负债结构和盈利结构，通过业务转型不断提升盈利能力和核心竞争力，在新一轮金融改革大潮中实现健康可持续发展。
一是积极推进资产多元化，由单一业务向多元化转变。现阶段，客户的融资需求呈现多元化发展，银行在做好信贷投放的同时，要积极拓展直接融资业务，通过代理发行企业债、短期融资券、中期票据，以及与其他非银行金融机构的业务合作，实现直接融资和间接融资并举。同时，要积极开展信贷资产证券化和信贷资产流转等业务，增强资产的流动性。二是积极推进负债多元化，由单一产品向多样化转变。除了创新传统对公和储蓄存款以外，还要积极研发更多的理财、财富管理等新型负债产品，满足不同层次客户的需求。另外，在抓传统业务时，要更加注重基本账户，增强存款的稳定性。三是积极推进金融功能多元化，由单一融资中介向全方位服务转变。随着网络时代和信息时代的迅猛发展，银行客户的购物、交易行为都逐渐网络化。城商行虽然由于自身条件所限，不可能面面俱到地发展电子银行业务，但对于网上银行、手机银行、电话银行等基本业务，要不断完善功能，保证在同业不落伍。另外，有条件的城商行还要积极推进综合化经营，逐步取得跨业业务的资格和牌照，延伸服务触角，增加市场覆盖，努力构建多元化战略布局。
哈尔滨银行董事长郭志文：
推进精细化定位和综合化经营
改革与转型成为城商行面临的一项紧迫而又重大的课题。对城商行来说，经营模式要向集约化方向转变。城商行以信贷带动规模、以融资带动发展、以成本带动业务的经营模式已经难以为继，务必加快摆脱高利差、高资本消耗、高成本投入的传统做法，提高贷款定价，降低资本消耗，控制运营成本，增加价值客户，确保风险可控，走集约化发展道路。
市场定位要向精细化方向转变。中小银行面临的竞争日趋激烈，很多业务领域正在从“蓝海”转变为竞争激烈的“红海”。要脱颖而出，就必须将市场进一步细分，客户定位更加精细化，为不同客户提供差异化金融解决方案。
业务发展要向信息化方向转变。城商行必须加大科技投入，适应银行在信息化时代的发展要求。
发展趋势要向综合化方向转变。面对激烈的市场竞争，大中型银行已经或者正在通过多种方式涉足基金、租赁、保险、投行、期货等多种金融领域，打造“金融全牌照”银行，市场综合竞争力明显增强。城商行应在满足监管要求的前提下，积极稳妥地推进综合化经营，以适应市场发展趋势和自身转型要求。
广州银行董事长姚建军：
找准突破口同时多管齐下是转型关键
当前国内外经济环境正在发生深刻变化，城商行迫切需要加快改革与转型步伐，真正走资本节约型、业务和收入多元化发展的道路。
量体裁衣、明确定位是成功转型的前提。目前城商行发展定位主要有以下几种：一是综合定位，做强做大，发展为全国性银行；二是依托区域优势，发展为在某个经济区域内具有较大影响力的区域性银行；三是做精、做细本地市场，发展为规模不大、在当地有较强竞争力的社区银行。城商行应结合自身优势，在既定的战略定位下，寻求转型的突破口。
找准突破口、多管齐下是成功转型的关键。改革转型是复杂的、系统的长期工程，城商行可以业务结构、管理模式、风险防控作为突破口，逐步铺开改革与转型发展蓝图。一是经营模式向多元化方向转型。主动调整业务结构，逐步建立信贷利差收入、投资收益、中间业务收入协调推动的多元化收益结构，培育可持续的盈利能力。二是管理模式向“流程银行”转型。推行扁平化管理，减少管理环节；强化业务条线化管理，推行子公司、事业部制等专营机构模式。三是风控模式向全面风险管理转型。构建集中、垂直的风险管理体制和覆盖各种风险的全面风险管理体系，建立有效平衡风险与回报管理能力的商业银行内控和运行机制。
杭州银行董事长吴太普：
城商行已处于战略转型的关键时点
城商行已处于战略转型的关键时点上，规模和资产质量面临经济下行周期的考验，依赖利差的盈利模式受到利率市场化改革的冲击，企业直接融资能力的增强倒逼城商行进行业务转型，互联网金融的兴起冲击城商行的渠道和负债来源。
城商行战略转型的本质在于转变现有商业模式，以市场定位为基础，以保持和提升效益为目标，围绕经营理念、利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障、系统性价值链等六大要素来重新界定业务方向，设计商业模式，推进经营转型。
在改革和转型的过程中，城商行要转变经营理念，走差异化、专业化发展的道路；要精准定位客户，拓展潜在利润源；要做强优势业务，挖掘潜在利润点；要实施精细化管理，有效提高利润杠杆；要加强体制机制创新，构筑牢固的利润屏障；要整合内外资源，嵌入系统性的价值链。
西安银行行长郭军：
城商行迫切需要重新审视自身战略
当前，经济下行、利率市场化改革推进、金融脱媒加速、互联网金融吸聚效应显现、人民币国际化和汇率改革不断推进等新形势，正在对银行业的未来发展产生重要影响。作为中小股份制商业银行中的城商行迫切需要重新审视自身的既定发展战略，更重要的是应该从战略逻辑的纵向思维惯性中解脱出来，从全新的视角重新去修正和调整城市商业银行的发展战略，在运行体制、机制、管理制度、决策模式上做出新的预判与选择。
对此，我认为首先要加强对趋势的研判。一是深入研究当前及未来新技术的应用对传统金融业带来的巨大影响，特别是中小银行的变革与发展趋势。二是要加强对风险的预判，科学评估当前及未来风险的隐蔽性、系统性、关联性、复合性和非预期性特征及变化趋势。三是要加强自我动态评估，充分考虑日趋严格的监管政策取向和市场规则的成熟与完善，充分考虑自身所拥有的内外部资源条件，建立可观察、测量、评估、反馈、修正的参数体系，推动自身战略的重新定位。
另一方面，一些尚未发展定型的城市商业银行应准确把握好三个维度的工作：一是自觉接受和主动适应新监管标准的严格约束；二是推进创新驱动发展，更加科学化和精细化；三是更加专注核心业务领域，逐步形成核心竞争优势。
大同银行董事长李桦：
通过体制机制改革实现强身健体
在经济转型不断深化、资本约束日趋严格、利率市场化进程加快、金融脱媒、互联网金融快速发展等趋势下，城商行面临的整体发展环境发生了深刻的变化，将直面市场竞争加剧和自身发展转型的双重机遇与挑战。
对此，我们首先要做好充分的准备，应对挑战。大同银行目前正在进行以体制机制改革为主要内容的市场化转型，并且收到了明显的效果。坚定不移地走市场化道路，以市场为导向配置城商行发展所需的各类资源，通过市场贴近客户寻找发展的增长点，通过市场主动参与竞争打造核心竞争力，通过市场解决自身发展所遇到的难题和瓶颈，是我们的必然选择。其次要找准自身定位。应坚持眼睛向内向下看，扎根地方，做精做深，做细做强，与大中型银行进行错位竞争。最后要有效提升经营管理能力。通过加强公司治理、风险治理、业务治理，从根本上实现“强身健体”。
吉林银行董事长唐国兴：
做好“三个提升”与“四个转型”
当前，利率市场化进程加速，城商行面临的经营环境和金融改革正在发生深刻变化，银行不再是一个“地方”，而是一种“行为”，只有改变思维方式，主动改变经营行为，才能适应市场化的挑战。
城商行必须因势而变，实施“三个提升”战略。一是实施内部管理提升战略。实现从单纯注重资产负债规模扩张的经营管理向资产负债平衡管理转变，提升定价管理水平。二是实施产品创新提升战略。以客户需求为导向创新金融产品和服务，跨市场拓展业务，开发多样化产品，发展普惠金融，提高金融服务的可获得性。三是实施客户信心提升战略。建立以客户为中心、从总行到分行自上而下的，专业化、协同性垂直型管理组织架构，加强条线化管理，满足客户全方位需求，不断提高精细化服务水平。
这样才能实现“四个转型”。一是服务模式转型，由传统的存贷两条线客户服务，向全流程、全业务领域客户服务转型。二是营销方式转型，由单一信贷营销向综合金融服务营销转型。三是收入结构转型，由过度依赖息差收入向收入渠道多元化转型。四是资源配置转型，由规模引导型资源配置向效益引导型资源配置转型。
齐商银行董事长杲传勇：
城商行应立足定位深耕发展
城商行群体应适应形势，进一步明确方向、明晰路径、及时克服制约发展的阻滞因素，注重转型的科学性、整体性、系统性和配套性，推进发展过程的集约化、精细化、可持续，实现业务发展、质量提升、效益持续增长的内涵式发展目标。
一是准确定位，扎实推进客户结构转型。要彻底转变过去同质竞争的思维定式，准确定位于“市民银行”和“中小企业主办行”，以加快发展小微金融和零售金融为突破口，通过设立小企业金融服务专营机构、个贷专营机构等途径，加快推进客户结构转型。
二是理顺架构，积极推进管理体制转型。适应跨区域经营步伐加快、机构持续扩张的需要，按照“小总行—大分行”的机构设置原则，改革管理体制，构建“事业部制”运营模式，缩短管理半径和决策链条，提升运营效率。
三是加强创新，持续促进服务渠道转型。要加大科技投入，持续拓宽结算融资电子渠道，积极探索社区金融新模式，不断优化客户体验，提升服务水平。
四是强化管理，不断提升风险管理水平。严格落实银监会“双线”风控工作要求，强化“全面、全程、全额”的风险管理理念，加快健全完善全面风险管理体系，不断提升经营管理的规范化、专业化和精细化水平。
战略规划坚持有所为有所不为
城商行应不断提升战略管理和“顶层设计”能力，以更好地应对利率市场化等变化对城商行带来的挑战。
董事会及其战略委员会对银行战略管理负最终责任，应建立较为全面的战略管理体系与制度安排，对全行的战略管理工作进行全面的规划、组织、管理与监督执行。在此基础上，通过定期开展战略检视工作，建立与完善适合本行发展实际的专业化、特色化、社区化发展战略。在战略检视的过程中，城商行还要结合自身情况，在战略规划中明确坚持有所为、有所不为，依靠特色取胜，真正把握与满足不同客户的不同金融服务需求。在战略规划的执行过程中，董事会一定要通过动态调整战略目标和加强事中、事后控制来动态地控制战略实施的过程。
桂林银行董事长王能：
城商行应突出特色经营与错位竞争
城商行的区域特征明显，具有浓重的本地化色彩，受区域和产业政策调整的影响较大。随着利率市场化改革的推进，城商行面临的经济金融形势更为严峻，过去粗放的经营发展模式已成为城商行快速发展的桎梏，只有加快改革的步伐，才能增强与市场变化及外部改革相适应的能力。
城商行的发展基础、资产规模、风险承受能力相对于大中型国有银行来说都较薄弱。城商行要主动突破制约发展的各种瓶颈和矛盾，彻底改变过去粗放的经营模式，加快改革转型，坚守“服务区域经济、服务小微企业、服务社区居民”的市场定位，突出特色经营和错位竞争，提升经营管理和内部控制水平，才能在激烈的市场竞争中走出一条差异化、特色化的发展道路，打造成为行业领先银行。
盛京银行董事长张玉坤：
沉着应对才能转危为机
我国利率市场化改革的不可逆转和加速推进，使得城商行面对的外部环境和市场结构发生了深刻变化，将对城商行经营发展产生重大影响，积极寻求利率市场化的应对策略，已成为城商行亟待破解的重要课题。
利率市场化对城商行的主要影响如下：一是利率市场化改革直接冲击银行传统业务，导致存贷利差收窄，使收入来源相对单一的城商行主营业务盈利能力下降。二是利率市场化与金融脱媒相互交织、相互推动，导致信贷产品定价难度明显提高，面临优质客户流失风险。三是利率市场化条件下，利率波动频率和幅度加剧，城商行缺乏管理经验和管理工具，导致利率风险和流动性风险管理难度加大。四是在利率市场化和金融脱媒双重压力下，城商行为了求生存、图发展，必然会提高风险偏好，进一步扩大信用等级相对偏低的中小微企业贷款，使信贷资产面临较大的信用风险和操作风险。
城商行应从战略高度审视和把握利率市场化改革，沉着应对、抢抓机遇，提高风险意识和管理水平，增强风险资产定价能力和资产负债配置能力，积极推进经营转型和业务创新，趋利避害、转危为机，在这场中国金融大变革中实现“逆风起飞”和“弯道超车”。
晋商银行董事长上官永清：
调整发展模式应对利率市场化挑战
面对利率市场化给银行传统经营模式和风险管理能力带来的挑战，以及互联网金融对银行金融中介功能的不断削弱，规模较小的城商行只有加快推进改革转型，探索寻求特色化、差异化发展之路，才能找到立足之地，实现可持续增长。
在成立之初，晋商银行便确立了“扶持小微企业、支持优势企业、服务城乡居民”的市场定位，5年来，累计为6972户小微企业发放贷款329.37亿元，有效缓解了小微企业融资难题。为应对经济下行压力和利率市场化挑战，晋商银行调整了发展模式，逐渐由单纯依靠公司授信为主的发展模式向为个人、公司客户提供综合金融服务进行转变。全行上下围绕客户需求，不断提高综合金融服务能力，为推进晋商银行特色化、差异化发展奠定良好基础。
基于这一转变，按照“特色化产品、组合式营销、综合化服务”的要求，晋商银行全行上下由“条线管理”、“一级法人分级经营管理”向矩阵式组织架构转变，进一步提高服务客户的效率。在此基础上，晋商银行还将线下物理网点渠道与线上电子渠道进行了无缝对接，加快推进了网上银行、手机银行、微信银行等网络金融平台建设，创新了网络金融和银行卡服务流程，提高了非柜面金融服务效率和经营效益。
徽商银行董事长李宏鸣：
完善利率定价机制以提升自主定价能力
利率市场化给中国城商行的未来发展带来了严峻挑战。首先，利率市场化直接冲击了城商行目前以存贷利差为主的盈利模式，利差的缩窄将降低城商行的盈利水平。其次，利率市场化考验城商行的自主定价能力，城商行需要根据宏观环境、竞争状况、市场利率水平、客户风险状况、资金成本等多方因素科学定价。最后，利率市场化对城商行的风险管理带来巨大挑战。一方面，利率市场化使利率波动频率和幅度显著提高，利率期限结构更为复杂，考验城商行利率风险管理能力；另一方面，利差的缩窄将促使城商行加大对高风险业务的投入，以弥补利差对盈利的影响，对城商行风险管理能力提出了更高要求。
面对利率市场化的挑战，城商行必须加快经营转型。首先，主动下沉客户，加大议价能力相对较强的个人业务和小微企业业务比重，保持合理的利差水平。其次，加快发展投资银行、财富管理、基金托管等新兴业务，扩大中间业务收入占比，降低对存贷利差的依赖。基础较好的城商行可在政策许可范围内，积极在金融租赁、基金、消费金融等领域开展多元化经营。再次，完善利率定价机制，理顺内外部利率体系，提升自主定价能力。最后，健全利率风险管理体系，引入风险计量工具和模型，全面提升风险管理水平。
重庆银行董事长甘为民：
创新成为应对利率市场化挑战的唯一出路
利率市场化近年来推进加快，这给城商行的现在和未来带来巨大压力。一是利差进一步收窄，对城商行成本的精细化管理、业务结构的调整、风险管理能力的提升提出了更高要求。
二是过去高资本消耗、拼规模的发展方式将难以为继，预计会有个别城商行被大银行兼并收购或破产清算，只有法人治理结构清晰、市场定位准确、风险管理能力强、中高级管理人员市场化程度高的城商行才能得以生存。
三是创新将成为唯一出路。通过创新，建立健全面向市场和客户服务的创新机制，实现经营管理信息化、经营运作网络化、业务品种多样化和服务渠道电子化，努力提高城商行差异化服务能力和核心竞争能力，将是城商行的唯一出路。
邢台银行董事长郭路芳：
城商行应强化流动性风险管理
我国的利率市场化进程将对城商行形成四个主要影响，一是削弱盈利能力，缩减利润空间。因息差减小，将导致利润减少，城商行将面临员工绩效和股东分红双重因素考验。二是将导致信用风险阶段性反弹压力增大。城商行需进一步完善治理结构，长短结合调整贷款投向，研究拟定不良贷款退出的步骤措施。三是流动性风险的积聚趋势将考验城商行管理能力。利率市场化初期，实体经济融资需求旺盛和银行存款增长受限的矛盾依然存在，加之存款波动性因素增加，加剧了流动性风险的积聚趋势。城商行在加强流动性风险基础管理的同时，应掌握资产证券化和同业存单等流动性管理的新手段。四是利率风险将呈现上升趋势。由于利率风险防范措施缺失或不完善，将使得城商行面临很多不适应情况。城商行应密切关注同业存贷款利率报价机制和央行利率调控机制的发展态势，熟悉当地市场，适时完善跟进措
南充市商业银行行长邢敏：
警惕市场风险、流动性风险与信用风险
利率市场化对城商行未来的发展主要从以下几方面产生影响：一是对存贷款总量与结构产生影响。一方面贷款基准利率的下调，将逐渐导致信贷需求的增加；另一方面，受存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍影响，预计城商行被动负债水平会逐步提升，其中定期存款结构的占比也会明显增加。
二是对盈利能力产生影响。总体上来说，利率市场化后对城商行最大的直接影响就是存款成本的迅速上升，从而盈利空间将大幅收窄。
三是对风险管理产生影响。首先，对城商行面临的市场风险会产生影响，体现为利率市场化影响银行的负债成本，进而影响银行间货币市场的资金供应价格，从而影响债券市场价格；其次，对流动性风险也会产生影响，利率市场化可能会导致实际利率升高，有助于增加存款，另一方面利率波动增大，增加了储户提现的可能性，同时有可能导致贷款需求的阶段性旺盛，从而引发阶段性流动性紧张；最后，利率市场化对信用风险产生影响，利率市场化之后，各家银行均实施差异化的信贷政策，对优质客户的争夺将更加白热化，从而导致部分优质客户的过度授信。
广东南粤银行董事长韩春剑：
积极服务本地重点产业发展
城商行服务当地实体经济发展要着力打造以下几种模式：一是服务本地重点产业的模式。具体包括以供应链“1+N”金融模式助推钢铁、石化、水产等当地支柱产业的发展；以“园区金融模式”助推园区经济转型升级；以“结构化融资模式”为市政重点产业项目提供资金支持；探索航运金融模式加快推进航运金融发展；积极参与城镇化建设，拓宽城镇化建设融资渠道。
二是服务中小微企业的模式。以本地特色集群和渠道等为抓手，建立标准化流程的“信贷工厂”向小微企业提供融资、结算、理财、咨询等综合性金融服务。
三是服务“三农”发展的模式。设立专营机构和专营网点，为“三农”提供零距离服务，并积极创新产业链和保险服务的新模式。
四是服务市民的模式。抓好服务、渠道、产品和服务系统升级，提升市民现代化金融服务体验感受。
五是科技服务模式。进一步完善互联网金融平台建设，打通网络支付，丰富线上应用，并不断加快电子票据产品化，以满足市场及客户的日益个性化需求。
长治银行董事长马平恒：
以服务地方实体经济为天职
城商行自诞生之日起就以服务地方实体经济为天职，从股东到客户，从资金来源到投向，人缘、地缘一脉相连的属性决定了城商行必须始终坚持服务实体经济这一本质要求。在当前经济金融形势下，可从以下几个方面着力加强对地方实体经济的服务水平：
一是扩大信贷投放总量，把握好投放规模和节奏，发挥信贷在区域产业结构调整中的杠杆作用，以加快地方实体经济实现产业升级，向更高水平发展。二是进一步凸显支持地方经济发展的市场定位，信贷资金重点投向民营、中小及小微企业、“三农”等领域，切实解决地方企业融资难、融资贵的问题。充分利用人缘、地缘优势，坚持走独具特色的“亲民”路线，大力发展社区银行，密切与社区居民的联系，为社区居民提供个性化、差异化服务，不断满足社区居民多样化金融需求。三是要加快产品和服务创新，拓宽企业服务渠道。充分发挥城商行机制灵活优势，创新信贷评审机制，优化信贷审批流程，打造一流客户经理队伍，忠诚地为地方企业提供方便快捷、高效率、低成本的金融服务，实现银企双赢共同发展。四是提高精细管理水平，提升风险防控能力。实施全流程风险监控，使信贷资金真正流向地方实体经济。
贵阳银行董事长陈宗权：
服务地方经济、中小企业及城镇居民
在金融体制改革不断深化、资本约束不断加强、同业竞争不断加剧、互联网金融快速发展的趋势下，城商行面临的发展环境正发生深刻变化，亟须加快转型的步伐。但与大型国有银行和全国性股份制银行相比，城商行这一群体在公司治理水平、风险管理能力、业务创新机制、人才技术实力等方面具有天然的劣势，转型的难度更大，任务更重。
城商行的转型必须清晰定位、发挥优势、突出特色。要始终坚持服务地方经济、中小企业、城镇居民的市场定位，这正是过去十余年城商行取得较快发展的主要原因。同时，要充分发挥自身地域优势明显、决策相对高效、机制相对灵活、信息传导迅速的优势，突出特色经营和错位竞争，坚持走特色化转型之路。要从当地经济金融发展特色或区位优势入手，从当前相对比较薄弱的金融服务领域入手，例如小微金融服务、社区金融服务、农村金融服务等，努力实现业务的专营化、客户的中小化和管理的创新化。依托特色化发展彻底转变过去粗放经营、规模增长的发展模式，扭转过去同质化竞争的局面，进一步提升核心竞争力和强化品牌塑造，顺利实现战略转型。
营口银行董事长刘庆山：
集中资源发展小微金融是战略选择
扬长避短，集中资源，全力以赴发展小微金融是城商行突围的战略选择，是打造小而美、有特色的城商行的必由之路。做出特色的核心在于“专”——专注的定位、专门的机构、专业的技术、专诚的服务。
专注的定位是服务小微企业的坚定信念。服务小微应体现在资源配置上，体现在管理模式上，体现在考核机制上，体现在经营管理各个层面。
专门的机构是服务小微企业的重要载体。在中国银监会的大力支持下，营口银行建立了服务小微企业的专营机构，依托特色化小微信贷管理机制，充分发挥小微金融服务团队的主导作用，以专营支行的批量建设，使小微企业金融服务的整体水平和能力得到了显著增强
专业的技术是服务小微企业的核心手段。在可选择产品的多样性、审批流程的简单性、服务效率的快速性、信贷资源可获得的便捷性，尤其是对客户需求响应的灵敏性等方面，必须突出“灵活和高效”，这不仅是对城商行业务流程再造的考验，对产品创新能力的考验，更是对风控能力的考验。
专诚的服务是赢得小微企业的关键要素。信息不对称是小微融资最大的障碍，营口银行凭着一股“专”劲，对小微企业深刻了解、深入接触、深层创新和深度服务，积极破解这一难题。
苏州银行董事长王兰凤：
专注“小而美、民而美”的发展战略
把准大方向，明确新挑战，专注特色经营，坚守风险底线，以办好一家“好行”而不是一家“大行”的心态，专注而坚持“小而美、民而美”的发展战略，在微金融服务领域做出特色，唱响品牌。
一要坚守底线，生命堤坝式思维筑牢生存发展之基。运用底线思维，牢固树立风险防范为(博客,微博)第一要务的管理理念，强化基础管理，筑牢全行风险管理的堤坝。
二要深耕本土，金融管家式服务打造中小企业腾飞之翼。扎根本土，做精做透本地市场，创新“圈链流”商业服务模式，专注中小企业的金融服务。
三要立足社区，生活保姆式服务构建市民金融之家。突出“方便”和“实惠”的两大主题，紧紧围绕区域市民百姓的衣食住行、托儿养老、游教娱乐、社区发展、节能环保和生态安全等民生方面；通过“链金融”和“移动金融”新型业务发展方式，做好服务与创新，打造“社区金融服务”和“本地生活服务”两大优势
四要坚持创新，跨业借智积极探索未来微金融服务模式。以客户为中心，打造“智慧银行”，推动结构化和运营管理模式的革新，运用互联网思维，加快转变传统的发展模式，大胆尝试“跨业、混业”新的商业模式，借力借智，积极探索“混搭”的微金融服务模式。
长安银行董事长孙宗宽：
打造有地方特色的精品银行
相对于大型国有银行和部分股份制银行“大而全”的战略布局，城市商业银行应立足于“小而美”的战略定位。城商行“小而美”的战略定位，是由其外部经营环境、自身禀赋条件、历史使命共同决定的。
“小”，就是要打造特色精品银行；“美”，就是要打造客户信赖的银行、富有价值的银行。“小”和“美”相互作用，相互支撑。
打造特色精品银行，就是坚持走差异化、特色化发展道路，积极结合实体经济发展需求，做强做精与地方经济关系紧密的金融业务，进一步优化业务结构，成为在全国有良好影响、业内普遍认可的具有地方特色的好银行。
打造客户信赖的银行，就是坚持诚信为本、客户至上的理念，以市场和客户需求为导向，不断创新产品与服务，为客户提供贴心周到的金融服务，成为客户长期、可信赖的合作伙。
打造富有价值的银行，就是坚持与客户互利双赢、共同发展的理念，通过提供有价值的金融产品与服务，助力客户事业发展、财富增值，成为能创造价值、富有吸引力的银行。同时，不断提升本行资产和资本回报率，以回报股东，努力使本行尽早成为被社会认可的公众公司。