导读：厅堂岗位联动的核心是客户转介，让员工像在流水线一样，将每个产品销售环节分为若干子过程，可分别跟其他子过程并行运作或互相合作，使得营销质量及营销效率大幅提升。
在网点辅导时，我们经常会帮助银行去梳理厅堂服务营销流程，要求大堂经理和高柜柜员要开展一句话营销，并必须对复杂产品的营销进行转介销售，很多员工对此表示不甚理解：
高柜柜员：“我又不是营销人员，只需要好好的办理业务就是了。”
大堂经理：“这些到访的客户我自己都会搞定，为什么要转介给理财经理呢？”
理财经理：“我自己手上的客户都管不过来，不用他们转介。”
要解决这些疑虑，我们先来看一个案例：

20世纪初，美国工程师泰勒发明了"流水线"，并最早应用于福特汽车的生产中。

亨利·福特于1903年创立了福特汽车公司，1908年生产出世界上第一辆T型车。当时，每装配一辆汽车要728个人工小时,当时汽车的年产量大约12辆。这一速度远不能满足巨大的消费市场的需求，所以使得汽车成为富人的象征。而福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具。所以，提高生产速度和生产效率是关键。只有降低成本，才能降低价格，使普通百姓也能买的起汽车。
1913年,福特将流水线生产应用在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行。前行中，逐步装上发动机、操控系统、车厢、方向盘、仪表、车灯、车窗玻璃、车轮，一辆完整的车组装成了。第一条流水线使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10秒钟，生产效率提高了4488倍！
福特的流水线不仅把汽车放在流水线上组装，也花费大量精力研究提高劳动生产率。福特把装配汽车的零件装在敞口箱里，放在输送带上，送到技工面前，工人只需站在输送带两边，节省了来往取零件的时间。而且装配底盘时，让工人拖着底盘通过预先排列好的一堆零件，负责装配的工人只需安装，这样装配速度自然加快了。他在一年之中生产几十万辆汽车，这个新的系统既有效又经济。结果他把汽车的价格削减了一半，降至每辆260美元。
1913年，美国人均收入为5301美元，1914年,一个工人工作不到四个月就可以买一辆T型车。
流水线生产使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为细致，产品的质量和产量大幅度提高,极大促进了生产工艺过程和产品的标准化。制成品被大量生产出来，尤其是多样的日用品在流水线上变成了标准化商品。汽车生产流水线以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的方式适应了美国当时的国情，汽车工业迅速成为美国的一大支柱产业。
时至今日，流水线仍然是大多数制造企业的生产方式。通过上述案例可以看出，流水线是把一个重复的过程分为若干个子过程，每个子过程可以和其他子过程并行运作。厅堂岗位联动的思想其实就来自于流水线作业，其核心就是客户转介。
在实际的岗位设置中，由于大堂经理、高柜柜员和理财经理的职责定位不同，决定了他们在面对客户时各有优势。

各岗位职责定位

大堂经理首先是一个服务岗位，客户到网点后总是先接触到大堂经理，取号、填单、业务咨询……优秀的大堂经理能够很快通过热情周到的服务赢得客户的信任。
高柜柜员总是坐在防弹玻璃的后面，点钞票、敲键盘，不断地为客户办理各种业务，虽然给客户一种神秘感，但不可否认，他们一直是客户心目中真正的“银行的人”，值得信赖。
而对于理财经理来说，虽然不是第一个接待到客户的，也没有高柜柜员那样给客户天生的信赖感。但是对客户而言，他们能够为客户提供专业的投资理财建议，帮助客户合理配置资产，从而达到资产增值保值的目的，因此他们也是零售银行产能的主要贡献者。
但是，如果仅仅是大堂经理接待和服务客户，高柜柜员办理业务，理财经理营销客户、为客户提供专业的资产配置方案并不能做到“人尽其才”，而厅堂服务营销岗位联动就能够有效的将客户对大堂经理和高柜柜员的信任转化为银行产能。大堂经理取号、填单等基础服务切入，逐步获取客户好感，然后通过递送折页或一句话营销发现并激发客户需求，并将客户“转介”给专业的理财经理进行销售促成；而高柜柜员则只需在业务办理的流程中通过对客户资产状况和业务办理种类的识别，加入递送折页的动作和一句话营销来激发客户需求，并把意向客户及时转介给理财经理即可。 就像案例中的“流水线”一样，厅堂服务营销的岗位联动就是将客户从进门的各个节点拆分，并将理财经理厅堂营销环节拆分后植入各个服务节点中，从而有效提高厅堂服务效率和营销成功率

解决四大制约：不愿转、不会转、不便转、不愿接

然而，能够提高效率一说并不能让员工们完全接受这套流程，就像本文开始说的那样。要理顺厅堂服务营销流程，还需要解决下面几个问题：

对多数员工来说，不愿意的问题实质就是利益分配的问题。本来我做好服务客户或办理业务的本质工作就好了，营销客户、转介客户、还要填写工具？这不是增加我的工作量吗？因此，要理顺厅堂服务营销的岗位联动流程，让员工“愿意转”，首先就要确定好转介人和销售人的业绩分配比例，并确保该绩效分配能够落地执行。

由于很多大堂经理和高柜柜员在转型之前并未开展一句话营销工作，对产品不熟悉、对客户需求识别不清、不知如何开口等原因制约了岗位联动的落地。因此，网点需要利用晨夕会及周、月例会对柜员和大堂经理进行产品知识、客户识别等技能培训，对一句话营销话术进行梳理和演练。

在我们在网点辅导时发现，有的网点由于缺乏必要的转介设备，导致大堂经理和高柜柜员转介不便，以至于转介之事无法落地，岗位联动也就不了了之了。网点要解决这个问题其实很简单，要么将厅堂客户叫号设备设置“8888”（代表理财经理）、“9999” （代表大堂经理）等特殊号，当理财经理或大堂经理听到该号时，便及时到柜台接受转介即可。当然，也有网点直接为员工配备讯铃、对讲机等设备，以方便联动服务营销流程的落地。另外需要指出的是，大堂经理不仅要将自己在厅堂激发的潜在客户及时转介给理财经理，同时，在理财经理不方便时，大堂经理应该协助柜员和理财经理完成转介。

当转介人的问题梳理完之后，我们在网点辅导时发现，转介的承接人，也就是理财经理也对该流程颇有微词。其原因主要是觉得大堂经理和高柜柜员转介的客户质量不高、需求不明，有为了转介而转介之嫌。以至于理财经理每日花大量时间接待转介而来的客户，成功率却不高。
因此，网点在导入该流程时，一方面要重点强化对大堂经理和高柜柜员的客户识别技能、一句话营销话术的培训和演练，不断提高转介质量；另一方面，要求转介人在转介客户时务必要将转介三要素（转介信任、转介客户、转介信息）严格执行，并及时将《转介卡》交给理财经理，理财经理对当场没有营销成功的客户建档做意向跟进。

最后，为了保持厅堂服务营销流程的质量和延续性，最大程度的挖掘到访客户的潜在需求，网点营业经理需要通过每日两会三巡两示范工作不断对厅堂各岗位服务营销情况进行检视纠偏，帮助员工持续改进，从而有效覆盖到访客户，提升网点产能。相信网点做好上述工作，理顺厅堂服务营销流程，网点的厅堂服务营销质量定会更上一层楼。