在一片本不属于自己的天地里，呼啸而起，这撑得起一个“勇”字。
然而，能够在一鸣惊人之后，遏制住自己激进的冲动，用理性来抵御“做大的诱惑”，才算得上真正的“勇”。
百果园的故事，正是这个道理的写照。
1995年的一天，一个叫余惠勇的江西年轻人正面临着一个选择：
留在外资超市生鲜部担任月薪6000元的经理，或者到一家名叫深圳爱地的绿色食品公司，领一份1200元的薪水。
这是一个从来都不肯“甘于本分”的人。1991年，在江西农业大学园艺系农业蔬菜专业毕业后，余惠勇被分到了本省的农科院，负责研究开发食用菌。
作为一个农家子弟，能进入一省农科院工作，许多人都会觉得满意。但安稳和体制，偏偏让此人觉得无聊。几个月后，他等到了一个机会。
受改革风气感召，农科院虽是个体制内的单位，也办起了自己的第三产业。但食用菌生产基地办了起来，效益却很糟糕，弄来弄去反倒濒临倒闭。
在这个时候，余惠勇找到了单位领导，提了一个勇敢的要求：能不能由自己来承包。
能把这个包袱甩出去，农科院的领导自是求之不得。于是，余惠勇在23岁的年纪，就成了一家蘑菇厂的经理。
作为蔬菜专业的科班毕业生，余惠勇对食用菌种植技术自是内行，除此之外，他的一大块精力都扔在了跑销路上。一来二去，这个原本奄奄一息的基地，反倒在余惠勇的手上起死回生，一年下来还有了不少利润。按照承包合同，余惠勇也拿到了十几万元的分成。
如果沿着这条路一直跑下去，余惠勇说不定会成为一个“先富起来”的种植企业小老板。不过，此人却不甘于此。没过多久，受南巡讲话的鼓舞，他干脆申请了停薪留职，跑去深圳闯荡。
在深圳，余惠勇炒过股，搞过运输，但偏偏运气很差，两年时间就把手里的二十万积蓄赔了个精光，无奈之下，只好又回到农科院上班。
这一次的经历，并没能让余惠勇踏实下来，反倒让他有了不少新心思。只过了一年，他就揣着400块钱，连工作也不要了，头也不回地再次加入了南下大军。
作为蔬菜专业的毕业生，余惠勇很快在外企找到了不错的工作。但这仍然让他觉得“不够味”，这里既看不到发展，也没有足够的成就感。
而此时，深圳爱地绿色食品总汇有限公司这个名字，及时出现在他的世界里。“绿色食品”这个在当时听起来很时髦的概念，一下子就吸引住了余惠勇。在选择面前，他很快就成了这家公司的销售经理。
在担任销售经理期间，余惠勇的销售才能，一点点显露了出来——他在报纸上发布推广水果的广告、再从原产地拿货，送货上门到客户手中，既保证了品质，也能有更充足的利润。
到2001年，余惠勇已经帮助爱地做到了上亿元的营业额。不过，也正是在这个时候，他又有了一个勇敢的新想法：
“国内没有一家水果连锁品牌，如果把批发和零售结合，将水果做成沃尔玛、麦当劳那样连锁经营的国际品牌呢？”
怀揣着“水果专营连锁模式”的商机，余惠勇跑去与爱地集团的老板请求支持，却遇到了拒绝——他的老板认为，连锁店模式根本不可能干成。
不死心的余惠勇，又找到了一家名叫佳沃鑫荣懋的公司，想试着找到自己的伯乐。但这个公司的老板找了一家香港咨询公司，花了十万港币做行业研究，得到的结论是：“连锁店亏钱，只适合做超市配送”。
看似山穷水尽之时，余惠勇的大胆被彻底激发了出来。
“如果别人不敢，那就索性自己干！”
2001年7月28日，带着水果行业的经验和资源，余惠勇拿出所有积蓄在深圳福田区福华路，开出了自己的第一家水果专门店，而且取了一个通俗易懂又彰显雄心的名字：百果园。
大概是好运气真的开始眷顾这个人，余惠勇的这次赌博赌对了，开业第一天，百果园的日营业额就达19000元，一个月后，营业额超过了40万。
余惠勇赌中的，其实并不是好运气，而是时势。
2001年前后，正是中国城市化进程加速的开篇时刻。大量的人向城市聚拢迁移，人口的快速增加，带来了更丰沛的购买力，而这则为连锁商业提供了最有利的基础。
从2001年到2007年，百果园的加盟店开始不断扩充。余惠勇在广东省内到处跑马圈地，开店不停。
虽然押中了大势，但仔细观察百果园的节奏，却很难称得上精妙考虑。余惠勇甚至给自己的团队下了个命令——既然广东人喜欢8这个数字，那我们就逢8开店，一个月不能少于3家。
在这条军令下，百果园的新店开设虽然有重重阻碍，却还是在6年时间里开出了100家门店，百果园也成为了广东一省水果销售的“南天王”。
尽管节奏迅猛，但百果园的实际利润却并不理想。原因在于水果行业当时都在流行打价格战，零散商贩、农贸市场和百果园这样的水果店，都要挤在一起抢生意。百果园的门店虽然生意红火，利润却很微薄。
到了2007年底，百果园算了笔账：公司亏了两个亿。
更要命的是，因为争夺一点利润，有些加盟店开始选择劣质货源，以国产香蕉冒充进口香蕉更是被央媒点名批评。整个公司的品牌形象大受打击。
在连续思考了几天之后，余惠勇做出了一个决定。从2008年开始，百果园不再接纳新加盟，已经成立的百家加盟店，由总部直接管理，并对整个体系的产品质量进行整改。
除此之外，从竞争中，余惠勇还对果品市场进行了一番思考，他最终的结论是：与其挤在平价水果里和小商小贩抢生意，倒不如跳到高价水果里搏一搏。
相比利润不高、竞争者众多的平价水果，彼时的高端水果市场，倒像是一个真正的蓝海。余惠勇正是看准了这一块，索性把百果园进化为以质量为王的精品高端品牌。事实证明，正是这一举措，构建了百果园日后成为高端水果主要渠道的雏形。
同时，为了建立客户信任，2009年余惠勇还提出首创的“三无退货”政策——即不需小票、不需实物、无理由退货。
作为第一个吃螃蟹的人，这个决策需要很大勇气。面对可能存在“恶意退货”的质疑时，余惠勇却说：“我们先信任消费者，消费者才会给我们信任。”
余惠勇的勇敢，再次收到了成效。多年之后，百果园的三无退货比例，只占到了总收入的0.15%。但多年里，这却为百果园迎来更高的客户黏性，同时也给到加盟门店对产品把控的一定压力。
经过余惠勇的一番操作，百果园终于在2009年扭亏为盈，这一年，它的利润跨过了一亿元。
时间来到2019年，彼时百果园已经是一家年营收131亿元的大公司了。
这十年的百亿增长，余惠勇做了什么？
百果园所在的水果行业，其实是一个规模化难度很高的领域。
水果，尤其是高端水果的保鲜与损耗，一直是业内的难题。在整个物流体系的运输中，车内温度、车行速度、路况都会增加损耗，而这些，在企业一端会吃掉利润，在消费者一段则是品质的恶劣影响。
为了解决这个业界难题，余惠勇亲自主导团队开始了试验——比如草莓这类产品，只要将车速控制在70-80公里/小时，再改变包装方式和车内压差，就可以将耗损控制在15%以内。
但这类试验，只是从过程中治标，而非从根源上治本。余惠勇认为水果品质的高低，是从种植端就开始决定的。
“这好像一个病人，给再好的保护，也还是个病人。保鲜只能保障过程，原来是怎样的，才最关键。”
对于整条供应链的控制，因此延伸到产品源头品质的控管环节。使得百果园开始在产品质量把控上疯狂投入，截止到2020年3月，光是农残、食品添加剂、营养成分和微生物检测上就花费了1065万元。
早在2002年百果园就介入了生产环节。先是在江西投资了1万9千亩的种植基地，后又陆续在海南、云南持续投资，为了确保百果园的标准可以落地执行，余惠勇还组建了一支种植技术团队，从种子选种、科学施肥、种植技术到摘后管理全方面指导。
2005年，果品供应链管理公司成立，负责百果园统一采购，相当于将水果品控标准直接接入上游。
另一边，余惠勇通过成立NGO组织优果联和投资公司，不断孵化、合作种植公司打造一系列如良枝苹果、青妮王榴莲在内的明星产品，创立自己的品牌优势。
在余惠勇的推动下，百果园还创建了包括“四度一味一安全”在内的六个方面果品分级评价体系，这个标准可以触达整根链条的两头——一头是在消费端占领心智，一头则是在产品端形成约束。这套体系和百果园的品牌，因此既是消费者购买水果的指南针，也是农果种植端的方向标。
在整根链条上，余惠勇几乎是不计时间、不计成本的在大胆布局种植端：
“只要试错成本在可控范围内、不会搞得倾家荡产，就尽管试验尽管研究！”
截止到2021年底，余惠勇在全球布局了200余家供货基地和28个配送仓库，同时向全国68家供应商提供农业技术相关服务，通过余惠勇一条龙式“自给自足”的战略，百果园建立了一个标准化的供应商生态网络。
在独家的品牌优势下，百果园的业绩开始连续增长，而这也推动了余惠勇更大的一个愿望：上市。
2015年百果园开始引进外部投资，4亿的A轮融资，便创下了水果零售行业的最高融资记录。
包括天图资本、源码资本、深创投等都向余惠勇抛来了橄榄枝，在2018年百果园完成B轮15亿融资在内的7轮融资后，余惠勇再次大胆开放了加盟。
扩张加盟店有利于百果园从体量上快速规模化、品牌化，从资本的角度来说，万店规模也有利于支撑公司估值。
踩过之前“松散型”加盟的坑，这一次，余惠勇调整了加盟策略——强监管、紧密互融。
虽然会给到加盟商一定压力，但精细审慎的加盟模式也尽可能实现了最大监管品质。
截止到2021年末，全国5351家线下门店中，百果园自营店只占了15家，其余全部由加盟店组成。
踩着资本巨人的肩膀，余惠勇在快速扩张、疯勇闯上市路上一路狂奔，他说：
“连锁企业要把规模做大，一定离不开加盟，加盟的魅力在于整合社会资源实现从零到一再到无限的连锁效应。”
在百果园的招股书中，可以清楚地看到这家公司的自我定位：“拥有中国最大贴近社区、线上线下及店仓一体化的水果专营零售网络”。
对于生鲜电商这一领域，百果园无疑有着最接近的基因，因此，余惠勇也对这个领域有这天生的亲近感。
不过，生鲜电商并不是块好啃的骨头，它既不乏巨头持巨资杀入，百果园身处其中，也缺乏足够鲜明的竞争力。
然而，生鲜电商带给余惠勇的冲击力，却是十足的，在他的形容中，生鲜行业像“大象闯进瓷器店”，从包装、损耗、配送费等层面，都在大幅挤压线下利润，而线下在供应链仓储建设、激活用户等方面的成本也都相对较高。
这不是余惠勇一个人的困境，而是整个行业内的现况。
但却又一次激起了余惠勇的大胆与赌性，从2019年到2020年，百果园砸出了6个亿，把和生鲜类相关的热门项目试了个遍。
从2008年浅试水电商后，百果园就开启了第二增长曲线，同年，百果园实现了对另一水果巨头“果多美”的并购重组。
到了2016年百果园又收购了“一米鲜”，向全国30个城市推出“59分送达”服务，这让余惠勇仅用一年便实现了线上规模化盈利，隔年7月单月线上业务销售额达到了1.2亿。
从此时百果园就正式踏上了线上线下一体化的征程，这使百果园单店的覆盖半径扩展到3公里、触达人群扩增到1万户。
2019年，百果园高调宣布要以亚马逊为标杆，打造从单一品类扩展到全品类的商业帝国，正式入驻大生鲜领域。2020年，百果园集团旗下的“熊猫大鲜”生鲜平台上线。
余惠勇大胆发言：“虽然我们此前走过艰苦卓绝的十八年，但愿意以归零的心态重新开始，为了实现这个目标，我愿意再死磕二十年。”
截止到目前，百果园不仅搭建了微信小程序和自营APP，入驻了天猫、京东等第三方电商平台，还积极在美团、饿了吗等外送平台上发展现切水果等业务。
5月2日，百果园再次冲刺IPO，向港交所提交上市申请书，抢跑“国内水果零售第一股”。
本是坐稳“水果零售大王”的山头者，然而命运弄人，在这个冲刺关头，百果园竟然狠狠绊了自己一跤。
5月6日，一名博主爆料出暗访两家百果园分店的视频。
视频中，门店售货员不仅将水果以次充好，还将变质的隔夜水果切块包装售卖，更有将小凤梨标签打成价格更贵的大凤梨标签、欺骗消费者的行为。
在问题出现后，百果园很快做出了反应——发出致歉声明，承认确实存在违规行为并责令加盟商对涉事门店员工停职再教育。
平心而论，广招加盟就像有着千名员工的大厂，再完善的制度也很难避免有个别体在其中滥竽充数，而擅长从失败中总结经验的余惠勇，这或又将是他完善加盟制度一次进步的机会。
在水果连锁行业还停留在零点时，余惠勇曾经说过一句话：“既然全世界都没有，那要是干成了，不就成了世界‘老大’吗？”
正是这句曾经被人嘲笑的话，支撑着余惠勇在一片新天地里，一路呼啸而起。也正是这样的勇气带着余惠勇一路闯关，将百果园从零做到百亿量级。
在下一个二十年里，余惠勇的勇气和决断，或许可以继续存续，但比这更重要的是，它不应当是某个人的禀性，更在于一个企业或者团队的共同素质，一种生存的基因。
出品人：毕亚军
主编：陈斯文 责编：周怡
美编：杨亚姣 运营：那日苏 刘彦潮
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