同方十七年，在陆致成眼中，是一盘渐入佳境的棋局。
从“落子之初”的新生校办上市企业，发展到如今基于信息、能源环境两大产业方向而构建起的十二大主干产业集群，同方在不断扩充版图的同时，亦凭借高成活率的孵化器模式与战略投资理念，成为中国科技成果产业化阵营的强势领军者。
截至2012年，同方总资产超过330亿元，年营业收入超过220亿元，拥有专利和软件著作权2000余项，品牌价值超过800亿元。
同方有方，名副其实。
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｜同方有方
——清华同方股份有限公司董事长陆致成
文｜李京淑
在媒体各式各样的称谓里，陆致成喜欢将自己定义为“创业者”与“教授型企业家”。
于前者，他带领同方怀抱“打造世界一流高科技企业”的愿景一路前行，矢志不渝。于后者，他将自己十数年的管理、投资心得与旗下几百名总经理尽心分享，倾囊相授。
他说，一切的一切，唯愿有更多精湛的“中国制造”早日修炼为卓越的“中国创造”。
战略投资 产业集成
谈及同方如今枝繁叶茂的企业版图，“孵化”成为陆致成口中出现率极高的关键词之一。
自1997年创立、上市伊始，同方即以推动并引领科技成果产业化为使命，不但成功孵化出一批举足轻重的高科技企业，逐步构建起包括计算机、数字城市、物联网应用、微电子与射频技术、多媒体、半导体与照明、知识网络、军工、数字电视、环境科技、安防系统、建筑节能在内的十二大主干产业集群，更培育出一批优秀的高科技领军人才。
“虽然类似的扶持环境在国内并不鲜见，但十六年来，同方之所以能保持极高的孵化品质与成功率，还是用了一些别人没有的方法。”陆致成圈点的独门秘笈，可以凝练概括为——“虚拟研究院”与“拟风险投资”。
所谓“虚拟研究院”，即依托清华大学的科研实力与专家资源，作为同方科技成果产业化的创新源动力。概念看似简单，操作起来却并不容易。回溯以往，其大致经历了三个发展阶段。起初，同方也像其他社会企业一样，在清华筛选出具有孵化价值的科研项目，与校方签订技术转让合同，并在项目研究人员的指导下将技术转化为产品。
然而这种传统模式在选项上的局限性，很快让以陆致成为首的管理层开始思量新对策，并迅速将目光转向“订单式”的产业化合作。与普通科研机构相比，活跃于市场第一线的同方显然更了解买方的应用需求，于是以这些需求为导向，在清华寻找相关学科的研究人员建立课题组，并设立标准、签订合同、提供经费。
当中一个更为人性化的政策名曰“带土移植”，即该课题组在推进项目产业化的过程中，可以整建制(相当于打包全部人事关系)迁驻同方，待到功成之日，项目孵化为有形企业，有些人可以留在企业任职于管理层，有些人则重新回归学院与实验室。
除此之外，随着十二大主干产业集群的进一步明晰，同方开始了第三阶段探索，投资人力、物力、财力与清华合作，成立六大联合实验室，为自身主营业务提供创新型研发支持。
“这就好比我们先是到园子里摘菜，再请别人帮忙育苗，现在则是到菜园里自己挖地种菜。”陆致成说，依托虚拟研究院，在某种程度上是同方的必然选择。“从出身而言，我们源自清华，这是背景;从产业角度而言，我们的目标一直是将同方打造成世界一流的高科技企业，这是愿景。二者之间的路径或许不止一条，但如果弃清华而不用，无疑会增加许多诸如‘研发成本高昂’‘研发实力不稳定’等竞争弱势，托缓同方的步伐。”
同理可证，另一个基于原始诉求而“注定”为之的策略，即是“拟风险投资”——投资不以退出获利为目的，而是按照风险投资的机制进行管理，依据产业链建设的原则进行投资。
陆致成这些年在这方面的体会，主要体现在“集中”二字上。“总有人好奇同方的投资成活率为何如此之高，我的回答是，因为同方严格遵循产业方向，集中投资在信息与能源环境两大领域，十万八千里的事儿，或者不熟悉不懂行的事儿，即便题材再好，我们也坚决不碰。”
但专注的回报，有时并不会立竿见影。“同方不是PE投资机构，相比较，投资后的收益盈利，更看重投资过程中战略布局的未来走向。但这需要时间验证，就好比下围棋，刚开始的时候锁定产业链的几个眼位，然后据此落子，渐渐就可以连成线，围成阵，每一块儿单独做活，再把活棋连起来，做成一条大龙。因此锁定产业方向至关重要。”陆致成说。
同方有关LED产业的投资历程，堪称此种理念的经典例证之一。
2006年，清华大学河北研究院与国外团队合作成立了一家公司，专门研发LED的芯片与外延片。但受制于有限的经费与资源，进展一度停滞。此时，原本就高度看好LED应用前景的同方，在闻讯后果断介入投资，购得相关原始专利，并最终实现控股。
然而，这在当时近乎成了一桩赔本买卖。由于中国的LED产业刚刚起步，多项技术尚未成熟，该公司非但未能如愿盈利，反而“拖累”同方赔进去1个亿的资金。
2010年，同方南通LED半导体产业基地奠基仪式
同方南通LED基地车间
“可交了学费，总得学点儿东西。”陆致成总结的收获有二。其一，这宗投资引领同方正式涉足LED产业领域，并观瞻到其大有可为的长远发展空间;其二，前期投入研发出多项LED芯片及外延片的专利技术，且芯片技术(经实验室测试)具有较高性能。唯一值得反省的，是介入的时机不佳，那么专注或许是最好的选择。
事情的发展很快验证了陆致成的判断。此后不久，LED电视问世，作为LED应用的重要分支，其抛弃了传统的CCFL(冷阴极荧光灯管)背光技术，运用了LED芯片。
彼时，同方已经掌握了研发LED芯片与外延片的企业，又拥有自己的电视产业，于是背光模组产业正式启动。自此之后，基于背光的大量应用，LED芯片的需求也跟着水涨船高，同方适时追加了对控股LED芯片企业的投资，并将其应用价值延伸至旗下的光电环境公司。在将近一年半的时间内，该光电环境公司完成了超过100个LED商业照明改造项目，并陆续承接了奥林匹克龙形水系、西安世界园艺博览会、济南花博园等多个标志性项目，于业界名声大振。
时至今日，以当初那间“赔本投资”的LED企业为基点，同方半导体与照明产业正逐步打造从外延片、到芯片制造与封装,到照明终端产品的生产和应用,再到城市景观照明的完整产业链。
“如果没有遵循产业方向与产业链的战略投资理念，同方很可能在最初投资失利后就黯然离场，那么便真正成了一桩赔本买卖。但我们看重同一产业链下多家企业的协同作战能力，它可以扩大科技成果应用范畴，并通过不断追加的新投资完善产业链，上、下游相互支持，取得好的投资收益。”陆致成坦言，“造出来容易，卖起来难”是科技成果产业化过程中最令人头痛的难题。“比如你投资了某项技术，继而得到一件产品，但单一新产品的市场推广之路注定举步维艰。而如果可以围绕同一产业链同时投资10项技术，得到10件产品，由于它们在销售模式、推广模式方面的相近与相通，可以互为多元化支撑，成功率自然会高很多。”
精于制造 进军创造
像绝大多数中国高科技企业一样，同方占领市场的过程，也遵循“攘外必先安内”的策略，先“国内”，后“国际”。用陆致成的话说，在出手“中国创造”前，必要先精于“中国制造”。
在这个过程里，“学习别人”是第一步。同方旗下威视技术股份有限公司的成长案例，当属经典“教材”。
20世纪80年代，深圳市皇岗口岸的一套德国造集装箱检测系统，吸引了清华大学核电子技术研究所有关课题小组的高度兴趣。该系统利用加速器产生的高能X射线对大型集装箱货柜透视扫描，不用开箱，里面香烟盒大小的物品都能看得清清楚楚。“这套系统,国家海关肯定需要，咱学学也能干!”时任核电子技术研究所常务副所长的康克军教授，带领课题组成员，一门心思钻了进去。
1996年1月，由康克军教授领衔、位列国家“八五”科技攻关项目的“大型集装箱检查系统”,通过了国家科委与国家教委的联合验收，我国也成为继法、德、英之后世界上第四个拥有该技术的国家。
次年7月，刚刚上市的清华同方决定孵化该项目，注资3000万元，于是威视的前身——“清华同方股份有限公司核技术公司”应运而生，康克军等项目负责人也顺应“带土移植”政策进驻公司担任管理要职。
截至2012年年底，威视已成长为以辐射成像技术为核心，以提供自主知识产权的高科技安检产品为主要特征的安检解决方案和服务供应商，业务领域涵盖民航、海关、城市轨道交通、铁路、公路、港口和重点安防机构等行业，其500多套大型设备、近2000台小型设备出口到全球120多个国家和地区，年销售收入近30亿元人民币。
2001年，阿联酋迪拜海关举行了一场为期半年的采购招标测试。德国、美国和中国的同方威视同时应标，结果只有威视查获了为数最多的走私与违禁品，成就了中国高科技产品扬威世界的经典战役。
2001年5月，同方威视大型集装箱系统首次出口澳大利亚，实现了威视海外市场零突破。图为同方威视与澳大利亚海关签约仪式合影
然而走到这一步，威视在陆致成眼中仍停留在“中国制造”的水平。“把许多人都会的事情做得再大，也是屈从于‘制造’，真正意义上的‘中国创造’，必须是那种只有少数几个人会干，最好是只有一人独会的事情。虽然在全球化时代背景下，后者越发难求，但那是我们恒定的努力方向。”
2006年，基于对产业需求的高度敏感，威视开始组织研发液体安全检查系统。彼时，虽然国外已广泛通过离子迁移方法、化学方法、基于拉曼光谱的方法、基于电磁特性的方法等检测液态危险品、打击走私，但效果总难尽如人意。而威视推出的“液体安全检查系统”综合应用全新的X射线CT检测技术、智能识别技术等一系列重大发明成果，无需打开包装即可实现对各类密封液体的无损、快速、精准检查。
更让陆致成觉得扬眉吐气的是，经此一役，威视的“中国制造”正式升级为“中国创造”。这套液体安全检查系统，是世界上首次将CT技术应用于液体安全检查领域，并突破了传统CT技术仅能实现图像分析的局限，提出利用液体物理属性判断被检液体危险程度的创新思路。除此之外，还优化了CT重建算法，有效降低了包装物形状、材质、直径等因素对检测过程产生的严重干扰，确保结果高度精准，并首次实现对分层或有夹层液体(例如溶解于液体中的毒品等危险品)的自动分层检测与准确识别;亦成功克服了现有CT设备体积大、成本高的重大应用难题，具备优越的产业化性能。
在揽获一系列发明、专利荣誉后，2010年11月，这套液体安全检查系统获欧洲民航首批销售许可资质，威视由此成为唯一一家通过欧洲民航销售许可的中国企业，并于次年与素来对品质要求严苛的德国机场、日本机场达成采购协议。
不仅如此，威视诸如“组合移动式大型集装箱检查系统”等其他多项核心技术产品，也以领跑姿态闻名国际安检领域。发展至今，威视在国内市场的占有率已超过50%，中国海关的设备使用率几乎达到100%;在国际市场则与欧美竞争对手“三分天下”，全球市场占有率排名一直稳居前两位，服务于120多个国家和地区。
虽然硕果累累，但在许多公开场合，每每被问及威视的成长攻略，尤其是国际化攻略时，陆致成的态度总是极为审慎。他最常说的一句话是，中国的国际化步伐不能太快，一定要量力而行。
这是一种有关速度的博弈理念。一方面，为避免科技成果在产业化过程中夭折，新技术推出的节奏一定要与市场发展节奏合拍，并尽可能在该领域保持超前水准;另一方面，在当前的经济环境背景下，中国有实力参与国际化竞争的企业通常分为两大类：一类是诸如石油、石化的资源型企业，通过进军海外扩大资源版图，这在财力许可的范畴内值得一搏;另一类是制造型企业，但前提是一定要客观评估实力，切勿冲动行事。
“说得通俗一点，走出国门前，你要想好自己的产品竞争力是什么?要么，你虽然停留在‘中国制造’，但能在符合行业标准的前提下，提供极高的性能价格比;要么，你追求‘中国创造’，不是光喊口号，是可以拿出满足市场需求甚至填补市场空白的新技术、新产品，并有能力承担国际化先期巨额的品牌推广费用。如果你两样都做不到，与其将筹码压在国外，不如先安守本分做好国内市场。”陆致成说，从中国制造升级为中国创造，是一个漫长的积累过程，注定没有捷径，且高度考验企业管理者对自身资源用度的规划能力。“一家企业，年盈利5亿，拿3亿去开拓‘创造’没有问题。但如果年盈利2亿，将其全部投于‘创造’，管保第二年就开始走下坡。理由很简单，一切撇开资源总量的‘创造’都是空谈。”
与此同时，从政府角度而言，陆致成建议改良现有的技术研发招标模式，力主集中资源。“原本一件事情花10亿可以做成，但政府招标10家企业同时竞赛，一家1000万，结果资源分散，谁也做不成。若可以考虑竞争上岗，只确定一家承担单位，成功几率会大大提升。但在这个过程中，如何科学评估中标企业实力并避免灰色环节，是一种智慧，因此建立长期的考查机制至关重要。”
左图为2008年，同方在信息、安防、交通、通讯、能源、照明、人工环境和水处理等73个项目中为北京奥运提供服务。其中，同方研发并捐赠的价值5500万元奥运会电子门票系统，改变了百年奥运纸质门票的历史；右图为2010年7月底，由同方江新造船有限公司建造的海洋石油253环保船在大连港清污现场。
资本运作 服务产业
在稳扎稳打、精心布局的产业擂台之外，同方得以成就今时今日的版图与业绩，其在资本市场的大胆方略亦功不可没。但陆致成走到哪里都会强调一个理念：“同方的资本运作，何时都以推动产业发展为根本，绝非单纯的盈利手段。”
比如与军工产业领域的“联姻”，就始自资本界一个首开先河的兼并。
20世纪九十年代，一批国有大中型企业陷入生存困境，建于1966年的江西著名军工企业——713厂便是其中之一。1986年至1992年，713厂耗时六年，贷款五千多万元，自费整体搬迁至九江，完成了“出山进城”的战略转移。然而自此之后的处境并不乐观，搬迁不但将自有资金消耗殆尽，老旧的运营策略也使得走进城市的713厂四处受挫，2200多人的工厂，年产值仅3000万元，负债率高达92.2%。
于是从1995年开始，713厂的领导开始积极寻找合作单位，试图借助外力推动企业走出困境。1997年8月，陆致成代表刚刚上市的清华同方与713厂厂长杨志明首次碰面。“如果我兼并你，你干不干?”陆致成问。“干!”时任江西省省长的舒圣佑闻讯后果断向清华表态，“只要713不离开江西，所有制等问题好商量。”
1998年，同方以承债方式兼并713厂的方案被正式批准通过。站在今天的历史节点回望，这场已被写入中国资本运营案例的兼并，在当时不只为破天荒的大胆之举，毕竟在相对封闭的国防科工领域，一家上市公司与一家老牌军工企业的“联姻”，尚无任何先例可循。
也正是基于这一次的有益探索，同方的军工产业落地生根。同年十月，总装备部和信息产业部在九江召开全国军用电子装备订货会，陆致成应邀出席并致辞，显示了军方及政府对这一新生事物的高度重视与支持。更为难能可贵的是，通过此次兼并，同方慢慢知晓了对口军方部门的相关市场需求，并顺藤摸瓜，通过一系列系统研发，形成了如今在军工产业领域的通信装备、电子对抗装备、技侦装备、卫星导航装备、机载设备、加密设备、信息安全产品、高技术信息产品八大系列产品，产业链分工也日趋完善。
除此之外，1999年6月，作为中国资本市场上第一家实行吸收合并的上市公司，同方不但成功将鲁颖电子纳入囊中，更以此为契机顺利进入电子元器件产业。“当时，鲁颖只是山东临沂一家从事电容、电感元器件生产的小工厂，规模与发展空间都严重受限。但彼时，中国已把敏感元件和传感器作为电子信息产业的重点培养方向之一，因此吸收合并鲁颖，不但可以帮助同方在短时间内获得一个电子元器件生产基地，更可以充分利用其现有的产业化管理经验,在同方的资金扶持下，努力拓展未来发展空间。”
2008年，同方出资1.5亿元认购上海百视通电视传媒有限公司和百视通网络有限公司各40%的股权，成为第一大股东，当属基于产业运作的又一战略型举措。
截至目前，同方数字电视业务立足于清华提出的数字电视传输国家标准，形成了前端设备、终端产品以及配套增值服务的完整产业链。2011年1月11日，在政府主导下，由同方“分拆”而出，以IPTV为主营业务的新媒体公司百视通成功借壳广电信息登陆资本市场。而同方也得到了数十倍的不菲收益。
最典型的案例当属2009年收购晶源电子。
这是一笔价值2.75亿元人民币的交易。交易完成后，同方成为晶源电子的第一大股东，持股25%;而晶源科技的持股则降为10.3%，退居第二大股东。
“收购晶源，可以延伸同方现有的微电子产业链，向上游拓展。”陆致成说，作为国内石英晶体元器件制造的龙头企业，晶源可与同方在包括智能卡芯片、半导体高亮度LED芯片、强光源产品的上游元件等领域形成内部协同，且石英晶体元器件还可广泛应用于家用电器、汽车电子、航空航天和军用电子装备等多元产业，为同方的新一轮协同作战储备多种可能。
其后，同方以同一控制人下的企业重组方式将同方旗下的明星企业之一“同方微电子公司”注入晶源电子。同方微电子公司是专业的集成电路设计公司，主要从事IC卡设计，从二代居民身份证到sim卡、金融银行卡、社保卡、健康卡、RFID新品等等，每年1亿多的利润使晶源电子的净利润增厚了五倍。
培养世界一流的集成电路设计公司，这是国策，也是同方人的梦想。于是又有了晶源电子收购深圳国威电子公司的举措。晶源电子从此脱胎换骨更名为“同方国芯”。
“同方国芯”一个全新的集成电路设计公司从此走上了新的征途。业务领域也拓展到了CPU，存储器、芯片组，可编程控制器，特种集成电路等更加广泛的领域。可喜的是，市场给予了极大的关注，公司股票市值超过100亿，成为中国集成电路设计企业的龙头。同方公司2000年几千万的投资也已经增值到40亿的市值。
从清华大学微电子所的一个“带土移植”项目到“同方国芯”公司，这是同方科技成果产业化的成功典型。“当然同方国芯的路还很长，距离“世界一流”的目标还很远，但她毕竟迈出了坚定的一步，走上了一个新平台。“陆致成自豪而又充满憧憬地说。
2013年1月，同方再度出手，以现金加股权的方式收购壹人壹本平板电脑公司100%股份，“未来几年，政府、教育、金融保险、税务等行业对移动终端和解决方案的需求会十分迫切，行业应用的平板电脑市场将急剧发展。同方股份目前已经围绕移动互联网产业在行业应用软件方面形成了智能楼宇、智能社区、城市安防、智能交通、城市应急等产品线，却一直缺少一个自己的移动终端产品将这些行业解决方案落地。”陆致成说，“其实我本人就是壹人壹本的忠实用户，从T3产品到T5产品都是第一批购买者，日常也习惯用它们收发邮件或批复公文。正是基于这些扎实的用户体验，才将壹人壹本关联到清华同方在移动互联网时代的产业布局需求，还是那句话，一切资本运作以产业布局为根本。”
据壹人壹本CEO蒋宇飞表示，2012年6月，陆致成就派财务总监和董秘找到自己，洽谈收购。从某种程度上而言，这是一次对双方都有益的“结合”。一方面，与同方股份合并后，壹人壹本将告别过去局限于“民营”身份的发展困局，不仅可以拿到小订单，更可以在诸如政府招标、金融等行业招标的过程中获得大订单。另一方面，作为本次并购的主动方，清华同方亦由此完善了自身在移动终端解决方案领域的布局。
同方江新造船有限公司建造的万吨级舾装码头
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纵观同方十六年，以母公司为轴心的版图扩张，不但成功将科技成果产业化的触角延伸至多元领域，更以产业链为线索，造就出星罗棋布的子公司网络格局。
有人问陆致成，家大业大，凭什么确保所有分支机构各司其职、互为依托又互不侵犯?“事实上自同方上市初期，管理层就非常重视这个问题。如果用一句话概括，可以将我们的制度形容为——只许种自己的地，不准耕别人的田。打个比方，你是种麦子的，就踏踏实实种麦子，即便你会种高粱，也不许种。”陆致成进一步解释说，之所以会如此戒律严明，是因为企业在初期亦走过一小段弯路。
1997年同方在上市后不久，遇到了一个十分尴尬的问题——某政府部门招标搭建管理信息系统，同方旗下的软件公司、网络公司、系统集成公司与计算机公司都跃跃欲试，且都具备相应的技术能力。很明显，一哄而上的结果注定“内伤”，但谁该放弃?又凭什么放弃?陆致成意识到，是时候对业务领域来一次彻底的梳理，并完善相应的制度建设了。
“最后我们规定，每个公司只许做与主营业务有关的事，比如软件公司只许做软件，不许做网络;计算机公司只许做计算机与服务器，也不许染指其他;考虑到网络公司与系统集成公司业务的相近性，将二者合并，专注网络集成。而另一方面，在确保责任田清晰的前提下，我们亦鼓励每位员工在本领域内尽可能放手创新，所以没有刻意设立繁琐的业务规则。”陆致成说。
为保证令行禁止，同方推行CRM系统平台管理策略。CRM系统主要用于帮助母公司统一协调、审核、授权管理各子公司的项目投资与日常运营。所有子公司获得最新项目信息后，都直接汇总至该系统平台，平台会自动识项目领域是否符合公司业务范畴，如符合，持续追踪项目进度;如不符合，则会自动将信息转至对口公司。陆致成从来不担心有人会与系统结论“对着干”，因为同方还有另一重制约手段——即便某子公司侵犯了别人的业务单元并盈利，但在母公司的整体考核机制中，该盈利全部划归正牌对口子公司所有。
“我常和各个分支的总经理们说，现在给你们三五千万，估计你们除了造不出航天飞机，其他事儿努把劲儿都能干，但是能干也不许干。”秉持如此铁律，陆致成的着眼点在于将来。“如果不从一开始就严格区分业务单元，放任每家子公司都养着50个没有针对性的技术人员，100个什么都在卖的市场人员，到头来只会业务雷同，毫无竞争力，创新更无从谈起。”
2005年，为进一步集中优势资源、强化产业链运作，同方试水“产业本部”重组策略。将过去以业务领域划分的若干子公司，整合成4个较大的事业本部，分别命名为应用信息系统本部、计算机系统本部、数字电视系统本部与能源环境系统本部，共同支撑同方信息产业与能源环保的产业平台。
左图：清华园最早的建筑——同方部，曾为祭奠孔子的地方，意为“志同 道合”者相聚的地方 右图：1998年2月20日，清华同方正式兼并江西无线电厂（七一三厂）合同签字仪式在江西南昌举行
2010年，随着对旗下子公司去芜存菁的修剪整合告一段落，同方将99个子公司按照主营业务属性再次重新组局，划分为包括计算机产业本部、数字城市产业本部、物联网应用产业本部、微电子与射频技术产业本部、多媒体产业本部、半导体与照明产业本部、知识网络产业本部、军工产业本部、数字电视产业本部、环境科技产业本部在内的十大产业本部。
某种意义上，这是同方展开管理创新与组织再造的关键一步。“每个产业本部的龙头公司都拥有成熟的核心技术与业务基础，隶属于同一本部的若干子公司，多为产业链上下游关系，如果条件允许，大多可以分拆上市。”眼看架构雏形敲定，陆致成接下来要做的，是全面推行“矩阵化管理”模式。
“母公司垂直领导各产业本部，是为‘竖’;各本部均设有人力资源、财务、企划、行政等公共职能部门，实现辖区内的自治管理，是为‘横’。矩阵化的关键，在于一‘横’一‘竖’协同运作，既保证公司总部的各个职能部门可以贯彻影响本部的相应职能部门，又确保各本部有能力自行解决产业链的核心技术发展问题，包括决策投资。”陆致成坚信，假以时日，待上述模式运转成熟，同方离“打造世界一流高科技企业”的愿景就又近了一步。
多年来，这个愿景早已在以陆致成为首的同方人心中生了根，它好像一根无形准绳，丈量着前行路途中每一步的取舍。
即使是在2002年至2005年最艰难的4年中，眼看同期创建的校企，纷纷迫于生存压力而将业务拓展到利润率更高的房地产与金融行业，陆致成却从来没有动摇过。很多人好奇他究竟握着什么底牌，才可以眼睁睁放走那些“发财机会”。“我凭的就是信心加耐心。同方有句名言叫‘抓紧干，不着急’，有些产业，注定无法短时见分晓，但实干的积累，加上执著的坚持，终会修成正果。”
凭着这份专注与执著，陆致成在同方过去的十六年间，以五年为一个发展阶段，依次制定出“技术+资本”“合作与发展”“品牌+国际化”三大战略理念。截至2012年，同方总资产超过330亿元，年营业收入超过220亿元，拥有专利和软件著作权2000余项，品牌价值超过800亿元。
2013年，时值进入新一轮五年发展，经公司董事会选举，陆致成任公司第六届董事会董事长。面对全新的事业格局，他迅速锁定了新重点。“今年开始，同方要着重解决两个问题，一是全面杜绝本部权力滥用，二是一定原则下模糊各本部壁垒分明的界限。尤其是后者，直接关系同方的未来走向。如今的十大产业本部，在各自相对独立的运营机制下，部门本位主义在所难免，这严重阻碍协同作战与综合优势的发挥。但如何分配利益、统筹需求，同时又不侵犯各本部原有的业务范畴，都需要管理者的智慧。”
问及同方在打造“世界一流高科技企业”的征途上距离目标实现还有多久?陆致成坦言，要同时做好“拥有世界一流人才”“拥有世界一流的自主核心技术”“拥有行业领先的国际市场占有率、产业规模及产业影响力”这几件事，才能名副其实跻身“世界一流”。“同方才成立十六年，还是个少年，所以离这个目标还很远。”陆致成最后说，“我们今天做的一切就是在为实现梦想做准备，所以，路还很长。但我们不怕麻烦，更不怕动脑筋，在扬名‘中国创造’的征途上，同方愿为先驱。”
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本文选自【全球华商名人堂 • 陆致成专辑】
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