“八大协同”
与上海烟草集团营销团队成员的交谈让人由衷感到，他们天生就该是做销售的：沟通能力强、乐观向上、充满热情。但若是让他们自己评价，他们会说，这本领都是在2007-2008年对烟草商业企业宣贯“八大协同”时练出来的。
“八大协同”是什么？因何而生？为何而用？为何影响力如此巨大？
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对于上海烟草集团的营销团队而言，“八大协同”就是与烟草商业企业协同合作的流程和抓手。他们将几年来与各地烟草商业企业的合作经验梳理总结，把彼此关注的主要问题划分成“营销目标、市场跟踪、销售策略、订单获取、送货物流、品牌培育、跟踪服务、信息交互”八大协同框架，依照每个框架的内容指向，根据各地烟草商业企业的实际情况，在框架内讨论确定具体操作内容。
或许卓越的流程，最后的表述都是直截了当的，“八大协同”言简意赅，源于自营销团队实际工作，其实用性之强毋庸多言。从某种意义上说，正是从“八大协同”开始，上海烟草集团营销团队的工作才真正自成体系，完成了从“散兵游勇”到“正规军”的质变。但总结规律不是目的，解决问题才是关键，所谓执行力，才是核心竞争力。
“在商言商”，合乎一般的商业逻辑，“八大协同”只是框架，要想真正改变卷烟工商企业之间的合作模式，上海烟草集团营销团队要做的事情太多了，毕竟变革就是利益的重新分配，有时候大家会产生分歧甚至矛盾都无可厚非，也完全可以理解，怎样最大限度发挥“八大协同”的功效，具体方法都要靠营销团队的成员去市场中丰富。
那时候整个营销团队简直变身成专业的游说团队，全国各地四处“路演”。为了让“八大协同”在短时间内就有足够的吸引力，他们做足功课，力争每次宣讲都能有条不紊地解答烟草商业企业的各种问题，价格、库存、存销比甚至与竞争品牌的比较，整个团队都浑然忘我，埋首其中。
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的确，要推动一个流程的改变，需要巨大的耐心与韧性，更需要热情与创造，那种热情绝非行政命令所能达到。在上海烟草集团的营销团队中，这种热情或许源于一种强烈的使命感，使命感非常重要，使命高于一切。
“‘中华’这个品牌是我们上海烟草集团前辈的心血之作，他们把这个品牌传到我们手里，我们只是接棒人，要全力以赴跑好这一棒，再好好地把它交到后人手中。”
即使已经是将近10年之后的回忆，营销团队每一个人说起当年推进“八大协同”的兴奋仍然如在眼前、跃然纸上，真是青春飞扬、理想闪光，绝配得起上海烟草集团“和搏一流”精神。
一家卷烟工业企业，因为有了卷烟商业企业的存在，与市场不再是直线而是曲线的关系，如何寻找正确的路径与商业协同作战，是营销团队夺回市场控制权的关键所在。“八大协同”的方法论，超越了简单的就事论事，从卷烟工商如何协同合作培育品牌的根本出发，构建了工商协同营销体系。
在此基础上，上海烟草集团在60多个重点城市建立了1800多个具有代表性的零售信息点，实现了对全国350 个地级市、2000多个县的商业销售信息的及时获取。也正因为掌握了这些营销工具和市场数据，营销团队才能较为准确地了解“中华”在地市级市场的空白点和产品流向，更加有针对性地投放产品，确保品牌在2007、2008年各平稳增长10万箱，更为日后推进“精准营销”打牢基础。
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八载历练，重“识”营销。从一种业务上的反省，延伸到对未来路径的理性探索，在困境中培养人才、学习成长、认识自我、形成共识、继而行动，上海烟草集团营销团队的发展之路，真是不同寻常。产品与销售，技术与管理，自此成为上海烟草集团的两套恒定驱动力。起风扬帆，向着远方，营销上道。
让我们抛开企业微观，联接起漫长的后十年，从更深层次对2005年“中华”的市场危机进行复盘，可以很容易地通过经济数据看出，自2003年中国经济发展驶入“快车道”之后，“中华”不再是绝大多数人遥不可及的商品，宏观经济冷热的变化必然会给其销量、价格带来影响。
但由于“中华”的主销时段集中在春节市场即年初一、二月份，因此这种影响通常都要在一年之后才会显现。2003年中国经历了自1997年以来最快速度的经济增长，凭借翘尾效应，“中华”安然无恙地渡过了2004年的“经济寒冬”，但在2005年春节市场，终遇波动。
对规律的认知，是指导实践的前提条件，2005年“中华”乍现的价格危机，从某种意义上说，是新时代、新经济引发的新效应，上海烟草集团无从预判；但也只有通过实践，才能认识规律，危急关头，“中华”品牌市场营销的价值浮出水面，上海烟草集团开始重新审视自身营销工作，在问题导向的思维下寻找正确的方向和路径，充分汲取行业改革的养分，快速学习，吐故纳新，破冰前进。
尤为重要的是，在面对突发危机的过程中，上海烟草集团始终坚持审视自我、正视问题，勇于反省，敏于行动，那份敢于承担的魄力与担当，对待合作伙伴学习、协作的态度，内部团队之间的支持和信任，才是上海烟草集团成功的点睛之笔。
稿件来源：摘自《传奇·传世——解密国烟“中华”》