新冠疫情给所有企业都带来了巨大冲击，而其中一些企业面临的挑战更大：他们早在疫情暴发前就苦于提升业绩，一直处在艰难的变革过程中。对于他们而言，疫情可能成为致命打击。但我们发现，一些企业不仅存活了下来，而且还恢复了蓬勃增长。
这些企业在疫情期间并没有放弃变革计划，而是进行了适当调整。它们加倍努力，将疫情视为加速变革、建设数字化能力和引入新工作方式的大好机遇。如今，危机开始缓解，它们的努力也得到了回报。变革帮助企业更有效地参与竞争，并增强其应对未来危机的韧性。这些企业都曾深陷泥沼，而今都逆势而起，获得了较大增长。
我们相信，从希望巩固领先地位的市场领军企业到需要结构变革的组织，变革几乎可以帮助每一家企业。我们研究的企业，包括家居用品公司、车队管理商和珠宝零售商，都在验证这一理论。这些企业证明，如果拥有强大的领导力和可靠的变革计划，企业或许会衰败一时，但永远不会出局。
业绩掌握在管理层手中
我们针对全球17个行业8,000家企业在过去三年的各种关键业绩指标（KPI）展开研究，包括利润、收入、销货成本、销售、一般性支出、管理费用以及资本支出。这些数据讲述了企业攻克新冠肺炎疫情危机的经历。
疫情对一些行业的打击要比其他行业严重得多。例如，2020年汽车、时尚和奢侈品行业的收入较前一年下降了10%到15%。石油和天然气企业的收入降幅超过20%，旅行社的收入降幅接近50%。相比之下，生物制药和科技企业实际上分别增长了7%和6%。
当然，不同地域受影响的程度也不一样。西班牙、葡萄牙、法国和印度企业受到的冲击最大，从2019年到2020年，平均收入下降了7%至8%。英国、德国、奥地利和日本企业情况略好一些，收入降幅为3%至5%。与此同时，巴西和中国等一些国家2020年的总收入增长了约6%。
早在疫情暴发前，一些企业就苦于提升业绩，一直处在艰难的变革过程中。但经历了疫情的考验，它们不仅存活了下来，还恢复了蓬勃增长。
然而，即使是在遭受打击最严重的行业和地区，一些企业也成功超越了竞争对手。更令人惊讶的是，它们在危机到来前已经面临内部挑战，并于2020年初开始变革。尽管如此，它们还是超越同行企业，率先在疫情中崛起。
当整个行业都陷入危机时，一些管理团队可能会试图以此作为业绩欠佳的借口。但我们经研究得出的关键结论是，即使整个行业或地区都陷入困境，企业仍可以采取行动，提高业绩，在同行竞争中胜出。他们还可以进行投资，为即将到来的复苏做好准备。
在危机中增强企业韧性的五大措施
危机中没有哪一种变革方式是普适的。正确的方法取决于企业的起点和具体挑战。BCG协助不同行业和市场开展过数百次变革，我们从经验中提炼出五大策略，可以帮助企业在面临重大危机时更具韧性。如能够多管齐下，这些策略将相辅相成，产生更强有力的叠加效果。
1
多管齐下，全面提升业绩
大多数经历变革的企业都希望降低成本，这是可以理解的。面对流动性紧缩的现状，减少在非必要项目和员工相关事项、研发和资本支出上的投入，可以节省现金。然而，大多数成功企业考虑的不仅仅是削减成本，还要推出速效措施，调整定价、将资源集中于最畅销的产品和服务，并激活销售队伍，从而提高收入。如此这般，企业可以打造出一个更有前景的未来，获得员工和投资者的认同。成本很重要，但它不是唯一的焦点。同时拉动多个价值创造杠杆，并根据情况变化调整对每个杠杆的关注程度，这点至关重要。
2
员工优先
疫情对员工的影响提醒管理团队，员工不是危机期间可以砍掉的成本项目。相反，他们是企业的主要资产——或者说主要资产之一。疫情期间优先考虑员工福祉和参与度的企业明确释放出以人为本的信号，有助于提高员工的忠诚度。并非每家企业都采取了这种方法，但在我们研究的胜出企业中，这是一个明确的主题。
3
不懈追求数字化
在过去十年里，几乎每家企业都在一定程度上投资了数字化领域，但还有更长的路要走。疫情期间，许多企业不得不关闭制造设施和零售店。隔离措施限制了旅行，从而改变了购买模式，全球供应链被打乱，许多胜出企业优先转向电子商务、数字化平台和流程自动化，将其视为关乎存亡的关键所在。它们搭建必要的基础设施，提升并拓展数字化能力。我们相信，这些投资将带来回报，使企业在平静和动荡的市场中具有竞争优势。正在努力取得进展的组织可以从更小、更集中的计划入手，打造机构能力和动力。
4
敏捷工作法
不断变化的危机环境要求领导团队快速识别新兴趋势，在不确定性中迅速决策。最重要的是，决定何时坚持决策、何时调整适应。强大的领导者会做出大胆赌注，并采取必要措施来推动企业发展。
即使整个行业或地区在苦苦挣扎，企业仍然可以采取行动，提高业绩，在同行竞争中胜出。
5
组建专门响应团队
情况往往瞬息万变，在危机发生前制定的计划很少能100%适用。成功的企业建立专门团队，对不断演变的条件和挑战快速做出反应。为应对新冠肺炎疫情，这些企业引入新的基础设施、工具、流程、战略和行为，然后评估结果并进行动态调整。响应小组不是永久性的——应对危机所需的紧迫感和专注度不太可能长期持续。但是，组织应具备随时调动大型响应团队的能力，该团队需有适当的业务和职能能力、完善的治理体系和问责制度。
危机中的变革案例研究
以下三个案例可以表明，企业在疫情前面临严峻挑战，但通过应用上述策略可以扭亏为盈。
Bed Bath & Beyond是北美领先的家居零售商，拥有上千家门店，在家居类别的多个细分领域占据强大的市场地位。但从2015年开始，该公司的发展势头急剧下滑，股价从2015年初的78美元跌至2019年底的8美元。此外，毛利率恶化超过4.8个百分点。2019年，该公司面临营业利润率和净利润亏损，收入和市场份额迅速下降。
2019年底，新任首席执行官Mark Tritton接任。他拥有领导品牌和产品驱动型增长和全渠道变革的经验。在上任的头几周，他就撤掉了大部分高级领导团队，并在100天内启动了一项为期三年的变革增长计划，解决收入和成本问题。
疫情迫使计划发生改变。该公司的大部分产品（除婴儿保健和个人护理产品）均被认为是不必要的，许多门店不得不暂时关闭，而新的领导团队尚未就位。尽管充满不确定性，但Tritton仍视这场疫情为加速和适应某些变革要素的机会。他成功建立起一流的管理团队，专注于以下几个具体目标：
■ 通过巩固资产负债表和减少债务来保持流动性和增强财务灵活性
■ 出售五项表现不佳的业务，将这些资金投入公司业务发展和关键能力建设，并将大量资金返还给股东
■ 永久关闭200家门店，缩小公司的实体足迹
■ 加速从多渠道向全渠道分销转变
■ 准备推出一系列差异化的自有品牌，这是该公司在本世代内开展的最重大的产品组合变革之一
■ 公司成立50年来，首次在投资者日上推出价值创造计划（新CEO上任一年后）
变革成效显著，该公司建立起更加健康且不断增长的收入基础。截至2021年6月，连续多个季度的可比收入增长仍在继续（参阅图1）。调整后的毛利率有所提升，息税折旧摊销前利润（EBITDA）也更高了，每股收益增长了三倍。
如今，数字化和全渠道业务收入超过30亿美元。2020年，该公司带来了1,060万新的数字客户（几乎是2019年的两倍），其中500万是该品牌的新客户。截至2021年中旬，公司股价在30美元上下徘徊，而在宣布聘用Tritton之前，股价仅为10美元。
Bed Bath & Beyond顺势而为，于近期宣布了雄心勃勃的环境、社会和治理承诺，支持人类、社区和地球的发展。通过大胆主动地解决长期存在的结构性挑战，领导团队能够有效应对疫情、精准定位、迎接未来增长。
Element Fleet是一家中型上市公司，是B2B租车和管理领域的市场领导者，在全球四大市场（美国、加拿大、墨西哥和澳大利亚/新西兰）的管理和运营资产达170亿美元。2018年初，该公司发现自己的处境颇具挑战性。过去六年里，Element进行了六次大规模并购交易，但对人员、流程、政策和系统的整合十分有限。这导致服务价值链上下各种客户服务问题频出，最终造成客户流失。此外，管理高风险的非核心业务不仅分散精力，还损耗资本，企业缺乏清晰的战略、重点和问责文化。投资者失去信心，Element的股价在一年内下跌了75%。变革势在必行。
2018年中旬，董事会聘请了一位新首席执行官，他设计并启动了一项历时两年半的综合变革计划，雄心勃勃地希望到2020年底实现50%的息税前利润改善（改善金额为1.5亿美元）。该计划采取三管齐下的战略：
■ 在最初的几个月内快速获得收益，形成发展势头，并通过组织重塑、减少间接成本和高效管理供应商等举措重获投资者信心
■ 2019年回归基本，采取长期策略巩固运营平台，确保可扩展性，改善定价和客户服务，并尽可能实现流程自动化
■ 优化销售队伍，积极寻求战略增长机会，为未来发展打下基础
疫情来袭时，Element的变革之旅已经进行了18个月。公司实力比2018年要强大许多。这一变革在外部（投资者和客户）和内部（员工）都建立了信任。管理解决了服务痛点，改善了客户体验，提高了运营的稳定性和效率，并巩固了资产负债表。企业获得投资级信用评级后，又进一步巩固了融资渠道，并降低了资金成本。
然而，疫情要求Element应对前所未有的不确定性，以及一系列新的风险。为此，管理层不仅坚持执行变革路线，还引入了一种常规业务程序之外的结构，以抵消疫情的负面影响。同时，作为变革的一部分，公司利用务实而敏捷的工作方法，迅速解决问题。
具体来说，该公司在情景和财务规划、员工健康和安全、业务连续性以及商务和客户响应等领域建立治理机制。管理层还组建了响应办公室，以监测疫情对公司宏观经济、行业和监管因素的影响。同时，公司还设立专门的现金办公室，建立流动性动态模型，来监控公司的实时现金状况，并改善其信贷和收款流程。
Element于2020年12月完成变革旅程，盈利能力增加2.08亿美元，远超最初1.5亿美元的目标。客户满意度评分提高18个百分点，员工敬业度评分也提高了10个百分点。金融市场已经注意到这一点。2020年初以来，Element的股票表现比行业基准高出16个百分点（参阅图2）。变革开始以来，该公司的估值增加40亿美元，是原来的三倍。
在2010年代，丹麦珠宝零售商潘多拉（Pandora）发展迅猛，成为该品类最大的全球品牌之一。截至2016年，该公司开设了2,700家门店（其中约1,400家为公司所有），年销售额约为30亿美元。然而到2019年，这种增长陷入停滞，销售额开始下降，降幅达4%。为应对这种情况，公司于2018年启动了一项为期两年的变革项目，目标是将成本降低约2亿美元，实现品牌体验数字化，并建立全渠道能力。
新冠肺炎疫情使变革计划变得更加复杂。零售业务受到的冲击最大，潘多拉的销售额下降近一半。管理层关闭了约90%的门店，但成本仍然很高。在危机期间，潘多拉每天监控现金流，并采取了一些节约成本的措施。公司还根据不同国家的具体感染率模拟未来情景，以确保考虑到所有突发事件。
至关重要的是，管理层在疫情期间始终坚持执行变革计划。事实上，公司甚至加强了在某些领域的努力，尤其是数字化领域。该公司在总部城市哥本哈根设立数字化部门，配备约100名软件工程师，他们的任务是提升潘多拉的数字化业务，加速向电子商务转变。该数字化部门推出了一些新功能，如虚拟试穿、远程购物助手和新的分销渠道，使客户能够在线购买产品后，在实体店提货（或退货）。市场营销方面，该公司增加媒体支出，并推出个性化的电子邮件活动。
电子商务举措很快奏效。2020年，该公司在线销售额首次超过实体店销售额。潘多拉还持续投资数据科学、高级分析等新能力。
总体来讲，变革已经完成。同比销售额实现反弹，增幅为2%。成本管理措施有望每年节省逾2亿美元。2020年1月以来，潘多拉的股价已经上涨了一倍多（参阅图3）。正如首席执行官Alexander Lacik在2020年季度收益报告中指出的那样，“危机期间，潘多拉的商业模式被证明是充满韧性的。尽管门店关闭，我们的消费者仍继续积极参与品牌互动。”
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在应对新冠肺炎疫情的过程中，所有领导团队都面临挑战，但对于正在变革的企业而言，难度要大得多。然而，上述三家企业并未将疫情视为停止变革的理由。对它们来说，这场危机不仅是另一个需要克服的障碍，更是一次重组的机会，可以实现一般情况下或许无法实现的宏大变革。通过坚定不移地向着目标努力，并根据需要进行调整，以适应远程工作等新进展——这些企业持续进步，最终利用复苏扭转乾坤。它们以自身实例，向我们展示了变革的巨大可能性。
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