客户在变、市场在变、对手在变，这些无时无刻的变化不断挑战着中国券商的传统运作模式，数字化转型已成为中国证券行业的大势所趋。
01
他山之石—
借鉴国际券商数字化转型实践
过去30年，数字化一直在改变全球资本市场的功能和格局，国际领先投行和券商积极拥抱数字化，其数字化转型之旅历经三个阶段。
·第一阶段：20世纪90年代“零售线上化”
·第二阶段：21世纪起初十年“机构平 台化”
·第三阶段：2010年前后“全面数字 化”
● 洞察一：数字战略与业务战略密不可分
在机构化和券商从方向性自营向机构销售交易转型的大趋势下，国内金融机构客户的数字化需求攀升，而在针对机构和企业的2B业务数字化方面，国内券商仍处在起步阶段，在业务结构和产品供给上都与成熟市场存在差距。
● 洞察二：基于自身特点，找准战略定位
从国内外金融市场的发展历程来看，券商的数字化转型与其战略定位紧密相连，具体有“科技引领”和“聚焦突破”两类发展定位。
● 洞察三：敏捷组织和能力建设双管齐下
国内券商可以充分借鉴国际证券行业的数字化转型实践，基于自身战略重心和资源禀赋有的放矢推动数字化转型。
02
找准方向—
明确券商数字化战略定位
我们发现，很多券商内部对数字化转型的方向和目标并未达成一致，公司高层及员工、业务线及科技线之间，常对数字化转型有不同的定义。我们认为：
— 券商需脚踏实地，慎言“科技引领”，因为缺乏业务场景的科技创新往往 导致缺乏获得感的无效投入；
— 科技最核心的价值在于赋能业务， 在某些新兴业务领域，科技可以向前迈一步，与业务实现共创；
— 实现“溢出”的前提在于业务领先， 业务先进性是科技先进性的基础。
03
高屋建瓴—
绘制券商数字化转型蓝图
数字化转型是一项系统性工程，应谋定而后动。所谓“谋”，除了在思想上需要公司自上而下就数字化转型的重 要性以及其所需投入达成共识之外，在实操层面还需描绘好一张适合企业 自身的数字化转型蓝图。
● 第一节 数字化应用—从客户体验出发，响应业务场景的多元需求
数字化蓝图的上半部分是赋能平台，其中主 要的平台包括：财富管理三大平台、机构与企业客户服务平台、机构业务三大平台、投行云平台、资管业务一体化平台、工作管理平台。
● 第二节：数字化基础—为业务提供坚实的技术支撑
（1）共享能力：共享能力指为业务提供可复用的平台化能力，包含研究、定价、交易等业务能力和客 户中心、产品中心、营销中心、服务中心等公共能力。
（2）数据能力：指整合多渠道企业数据，在统一标准下有序完成数据采集、集成、分析、应用、数据资 产管理等工作。
（3）技术能力：包含开发运维一体化标准与平台、统一的客户认证体系与RPA等。
● 洞察三：敏捷组织和能力建设双管齐下
国内券商可以充分借鉴国际证券行业的数 字化转型实践，基于自身战略重心和资源禀赋有的放矢推动数字化转型。
04
创新治理—
为数字化转型成功保驾护航
● 组织形式：通过跨部门敏捷团队打破协同障碍
为了满足传统机构更多元的组织需 求，敏捷组织衍生出四大基础模块， 覆盖职能中心、客服、销售等。这种“横向— 扁平”的敏捷组织不仅能极大提升跨职能 协同效率，还能在具体项目及交付目标之外 碰撞出跨界业务创新的火花。
● 流程授权: 优化审批流程和授权体系
公司应该在以下三方面提供保障：授权敏捷组长分配调整预算的权限以实现快速响应；相应执行委员会每月开会，回顾执行情况并对项目优先级排序；风投式预算模式，根据最小可行产品投入启动资金，并根据市场表现决定后续投入。
● 目标考核：从KPI到OKR
在敏捷组织中，各职能部门员工从专注于各自领域的绩效考核指标（传统 KPI），转变为以敏捷小组为单位、基于项目 整体目标和完成情况进行考核（如产品开发周期、项目成功落地、销售指标完成等），即 OKR管理体系。
● 人才管理：“能者尽其才”，释放组织活力
敏捷转型应打破旧有体系限制，打破思维桎梏，将业务能力扎实、管理能力突出的员工安排到项目经理、部落领导等管理者角色， 真正做到“能者尽其才，岗位不设限”。
05
循序渐进—
规划转型蓝图实施路径
转型蓝图实施过程中不能“眉毛胡子一把抓”，更不能一蹴而就。国内券商需要基于自身战略，结合自身现状，规划差异化的实施路径。路径规划的起点在于业务定位及战略。
在数字化转型浪潮下，不进则退， 没有哪一家券商可以承担得起维持现状的代价。数字化转型是“一把手”工程，也是一个长期变革、涅槃重生的痛苦过程。合理的定位、完备的蓝图、清晰的治理及明确的实施路径有助于券商减少转型过程中的阵痛，显著提高成功几率。
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