前言
伴随新能源、智能化等持续发展，汽车行业迎来了颠覆性变革。为迎接颠覆挑战且在业务层面拔得头筹，无论传统或是新势力车企纷纷在组织架构、人才团队等底层管理层面积极探索变革，汽车行业对组织管理正展开如火如荼的深度思考。罗兰贝格认为，活力、敏捷与高能是车企组织打造的关键目标。
活力组织：在高速变革的行业环境下，组织管控机制的创新和优化能够发挥集团总部与业务单元的积极性、主动性和创造性，释放业务活力，并达成业务运营目标。
敏捷组织：伴随近年来中国车企业务规模的快速扩张及业务布局的不断丰富，中国车企需要更好、更迅速地在业务和管理层面充分发挥跨单元的协同作用，以快速应对新市场、新渠道、新需求的出现。
高能组织：中国汽车产业正面临前所未有的人才考验，结构性和摩擦性两类人才缺口问题直接影响公司业务的核心竞争力和开展进度，人才引进与转型刻不容缓。
本报告将重点围绕中国汽车行业企业组织管理转型，探讨如何应对新趋势下的挑战与机遇。
时不我待，破局求变：
中国车企正对组织管理展开深度思考
当前，中国汽车产业在市场、竞争力和格局等方面正发生快速转变。汽车市场受电动化、网联化、智能化等行业趋势影响而加速转型；此外，中国企业竞争力也在国际化、品牌向上和新能源平台推出等动作下稳步提升；同时，随着跨界玩家、新模式/新场景、投资并购活动等涌现，行业格局将呈百花齐放之势。
因此，汽车行业领先玩家在组织架构、人才团队、管理机制等诸多方面已催生出全方位、立体化的变化调整以应对行业变化。
•小鹏于2022年10月宣布全面的组织架构调整：“公司将建立五大虚拟委员会，同时建立三个产品矩阵组织，确保以客户和市场导向为主，端到端的负责产品（含服务产品）全业务闭环。”
•理想在2022年末发布全方位的组织调整：“理想将在原有的两个横向实体部门（战略部和产品部）的基础上新增五个横向实体部门（商业部、供应部、流程部、组织部、财经部），支撑公司的全面矩阵型组织升级和流程运营。”
•奔驰于2022年发布计划：“奔驰规划在全球研发基地招募1万名软件工程师。
由此可见，在汽车产业生态的快速变化下，中国企业愈发认识到管理能力对业务发展的关键支撑作用，并对管理破局转型展开了深度思考和探索：
1) 组织架构与管控方面
•新能源、新区域、新品牌的出现，在组织管理上与
传统业务存在哪些差异？
•随着未来区域拓展深化、创新业务模式培育进入不
同阶段，对公司在原有的组织架构、管控方式及深
度、职能建设方面提出了哪些新的要求？
2) 资源配置与横向协同方面
•在新能源、国际化、多品牌等各类新业务全面铺设
及深入的背景下，如何在面对资源有限的客观限制
下，将资源向前端业务能力合理倾斜并尽可能满足
业务？
•与此同时，中后端业务能力如何实现资源集约？如
何通过内部协同的方式，保持对前端业务需求的及
时响应和服务？
3) 人才团队构建与留存方面
•针对用户运营、新能源智能化、数字化转型等新的
要求，当前企业人才团队是否满足业务发展需求？
哪些层面还存在人才和能力缺口？
•针对这些缺口，如何在关键业务周期内实现外部引
进和高效补足？哪些需要立足现有能力进行转型升
级？
在面临颠覆性变革之际，成功实现管理破局转型将成为车企核心竞争力和关键成功要素的重要一环，也将有力支撑集团跻身世界一流。罗兰贝格认为，管理破局转型必须具备“纵向管控活力强、横向协同效率高、关键人才团队优”三大条件，以打造活力组织、敏捷组织和高能组织，破局求变乃大势所趋。
活力组织：
纵向管控活力强
活力组织打造应重点关注业务活力释放和总部能力再造。针对不断涌现的新业务（新区域），需基于发展阶段及业务特点，及时调整管控方式及组织模式，释放业务活力；同时，应重塑、完善总部能力建设，强化战略牵引、资源配置、风险管控、技术创新等增值价值。
2.1 业务活力释放
通过观察当前行业普遍情况，我们发现，以新能源、国际化及其他多元业务为代表的各类新业务均与车企传统业务存在诸多差异，且各类新业务间差异也较大。
这本质上为汽车行业企业带来了更复杂的内部管控环境和更精细化的内部管控要求。
事实上，从领先企业发展经验来看，由于业务间发展阶段和具体特征不同，针对不同业务普遍采取差异化的管控模式。常用的管控模式有财务管控、战略引领管控、战略介入管控和运营管控四种。
罗兰贝格认为，为充分释放新业务发展活力，行业企业在量身定制差异化管控策略时，需着重把握尊重差异、保持灵活、清晰标准、坚持底线四大关键策略。
1) 分业务考量，尊重差异：除新老业务的分类考量外，即使同属新业务，新产品/新品牌、新区域、其他多元业务间由于战略定位、实际管理能力的区别，也应进行一定差异化管控。
2) 分阶段调整，保持灵活：事实上，车企的新业务孵化往往经历从起步、发展、成熟到独立的部分或全部阶段；这期间既要不断转换管控模式，还需相应调整组织方式。
新业务在起步期往往采用全面职能管控模式，主要职能均依靠原总部/业务公司能力开展。发展期则采取关键职能授权模式，部分重要能力（如研发、制造等）仍依靠集团总部或所属业务公司平台。成熟期可采取全价值链运作模式，新业务将完全移交独立实体（公司、事业部等）负责，同时对寻求多元化融资/上市的子公司亦可采用完全独立法人模式，以独立实体开展业务运作，与母公司实际业务关联较小。
3) 分条线细化，清晰标准：在明确管控模式和策略后，还需在不同的专业职能条线上，分别设定和思考具体管控范围及管控深度，形成多管齐下、标准清晰的管控界面，方能发挥活力释放的效果。
4) 坚持基础要求，管控风险：由于车企本身的重资产投入、长周期经营等业务特点，从管控重大风险角度而言，企业无论采取何种管控方式，仍需坚持基本的管控底线要求（如合规要求及基础标准、监督检查权、重大人事及资产处置决策权等）。
2.2 总部能力再造
纵向管控的差异化和充分授权并不意味着总部的价值丧失；相反，这恰恰对总部能力提出更具象化、精细化、价值化的要求。相比于过去总部发挥的基本价值，管控活力的释放本质上要求总部管控更加精细、总部价值持续提升。
在这一背景下，罗兰贝格认为，中国车企总部价值的增长着重反映在战略引领、科技创新、资源配置、风险管控、资本运营等层面。
1) 规划引领
部分企业总部仍然存在产品规划能力弱、跟风现象多等问题，而非根据消费者、技术特点、安全要求等进行自身客定制化设计。未来应加强在产品规划、业务规划等方面发挥引领作用。
2) 科技创新
面临新的科技创新要求，需发挥总部在科技创新方面优势，强化内部创新整合，并布局前瞻。
3) 资源配置
随着中国车企多品牌、多区域的发展特征愈发明显，如何平衡产品差异化和资源集约间的矛盾是总部需着重发挥的价值。
4) 风险管控
相比于传统业务，国际化、新能源等业务的风险更加多元、突出，尤其是不同国际区域地方法规、社区治理等挑战，这对总部风险管控能力提出更高要求。
5) 资本运营
未来资产独立上市/资本运作、通过融资及投资并购
等方式获取外部关键能力和资源的需求，以及通过投资孵化平台分享合作伙伴发展收益等需求更加凸显。
车企总部转型的关键不在于是否进行“大拆大合”的架构调整，其核心更在于能否实现角色转型和能力转型，发挥总部本身的站位优势、资源优势与专业优势。
1) 角色转型
由于历史商业环境等因素，中国企业普遍存在总部更关注具体事务监督和行政管理，这与目前我们倡导的价值创造型总部的角色存在着较大差异。
实现总部能力再造及价值提升的首要原则需要中国车企在直视未来业务发展挑战的前提下，识别总部未来的角色转型方向。
2) 能力转型
应对关键职能进行聚焦和补充。支撑总部未来角色转型方向的关键职能需要明确聚焦，并通过部门职能调整、团队补充、新增架构等方式，将优势资源投入到关键职能中。
同时，应对非关键职能进行放权或剥离。其中，对于事务性职能（如基础会计、人事基础服务、IT基础运营等），应考虑采用共享服务中心 (SSC)等方式进行集中剥离，提高效率。此外，对于部分符合管控授权原则的非关键职能，应推动进一步向下授权，实现业务活力释放的目的。
3) 架构转型
以前述能力的增减聚焦为核心目的，适应性调整总部架构及人员团队；同时，考虑到总部在公司治理中发挥的特殊作用，原则上切忌一味追求“大拆大合”。
敏捷组织：
横向协同效率高
伴随中国车企业务规模的快速扩张及业务布局的不断丰富，如何更好地在业务和管理层面充分发挥跨业务单元的协同作用成为关键议题。车企可以在区域协同、用户协同、技术创新等业务协同方面及中台能力、资源协同、管理工具、标准协同等管理协同方面持续挖掘。
3.1 区域业务协同
中国车企出海的持续深入，将意味着与过去以整车批发为主的业务形态有所不同，如何合理建设海外区域组织、合理配置资源和能力，最终通过区域协同效应带来更高管理效益，成为最新挑战。
随着海外业务重要性提升，海外能力配置愈重，区域间协同需求和边际效益也愈高。
1) 补充型业务
本地能力聚焦销售，组织方面要求满足出口贸易流程畅通和整车批发，组织形态为（类）部门制，由主机厂决策，国际定位贸易运营且较少协作需求。
2) 机会型业务
本地能力聚焦销售和服务，组织方面要求支持组装生产、商务落地、售后服务、渠道与生产技术。组织形态由（国内）主机厂主导，集团协调并支持主机厂决策，同时国际定位海外销服，专业助力主机厂销售和链式协作。
3) 潜力型业务
本地能力涵盖品牌、供应链、生产、销售及服务。组织要求满足本地生产与敏捷响应、用户关系管理和内外资源高效整合。组织形态为轻型海外事业体，支持集团决策；同时，国际定位海外平台，销售与孵化国际业务，且可进行并行协作（项目制）。
4) 支柱型业务
本地能力涵盖由品牌到生态全链条，组织要求满足全球经营与协作、战略市场区域自主、模式可复制与业务可创新，组织形态为全功能海外事业体，支持并结合集团与区域决策，且可自主实现可持续发展和矩阵协作。
在出海过程中，中国车企区域协同组织的构建需重点从管理关系厘清、区域总部建设、重点职能加强三大方面层层推进：
1) 管理关系厘清：厘清总部、区域、国家间的架构关系立足海外业务发展战略目标，研判当前海外组织发展阶段及未来海外组织建设目标。根据出海节奏、市场选取、目标市场成熟度等因素，多维度权衡是否构建总部、区域、国家的多层架构关系。
2) 区域总部建设：重点区域加强区域总部组织建设
在海外区域布局中，中国汽车行业企业需重点考量如何选择合适的国家/地区，并以此作为区域中心组织所在地，发挥区域协同价值。
近年来，以长城和上汽为代表的部分中国主机厂，在海外重点区域布局成立区域营销中心，推动在区域内实现销售、营销等核心能力协同。区域营销中心通常以成立子公司为主，组织架构相对健全，可支撑较大的业务规模，前期拓展阶段可以设立办事处进行过渡。其团队聚焦核心国家的业务管理，通常以兼职的形式负责周边国家业务（如品牌、销售等）。
相比传统的办事处/子公司，区域中心作为区域协同的推进手段和平台，可更有效聚焦核心资源，并发挥区域业务培育等价值。
区域营销中心围绕所在国进行周边辐射，可起到以点带面的效果并减少前期投入，同时以低成本试探周围国家市场，但因各国市场特性不同，模式难以同质化复制或通过精细化管理实现高体量，因而适用于区域整体市场大、核心市场突出，周围国家市场相似度高的场景。
国家办事处/子公司模式通过在各地建立子公司或办
事处实现海外布局，从而更贴近本地市场，对当地渠道把控性更强，但前期投入较高且各国家/地区协同性较差，因而适用于集团海外发展经验丰富、各市场体量可观且差异度较大的场景。
3) 重点职能加强：分阶段实施、优先加强重点职能海外区域营销中心职能部门的构建需按照一定节奏，考量业务规模、重点属地化能力和市场特性等要素进行规划。建议前期可优先构建营销、销售、售后、财务等核心部门，再延伸至产品、渠道等业务部门以及人力、法务、IT等综合管理部门。
3.2 中台管理协同
前端业务的规模增长、多品牌及多业务趋势提高了车企内部对前端及中后台的组织协同和交互合作的管理要求。这需要车企进一步思考：
• 哪些资源投入可以有效集约？
• 如何在贴近一线的同时，帮助前端营销和销售团队快速响应、快速试错、快速创新？
• 哪些优秀经验和实践可以提炼总结？哪些能力可以横向复用？
罗兰贝格认为，中台协同的本质是如何有效固化关键能力并提高资源配置效率。打造高效的中台组织是中国汽车行业企业实现关键能力固化、资源效率提升的重要管理手段。
中国汽车行业企业中台核心功能及组织架构建设应着重关注用户、营销、数据、供应链、技术研发等五大核心能力，并根据自身特点选择重点能力优先构建。
中台组织的搭建需着重把握组织、机制、能力三大层面核心策略。
1) 组织层面：合理选取构建模式，分节奏逐步推进
中台组织构建并非“一刀切”：在中台构建过程中，中台组织的构建方式多元，尤其需关注在总部、业务单元、独立机构间如何进行权责切分。
分节奏逐步推进：由于与传统职能制、事业部制组织的差异较大，中台组织的构建切忌“一蹴而就”，而需平衡重要性及紧迫性，优先选择核心能力及资源，开展试点；随着内部接受度及运转模式成熟，逐步推广至其他能力及资源。
中台组织搭建形式可根据职能属性导向和业务发展阶段划分为集中式、复用式和分散式。建议中国车企可契合职能和业务属性特点，筛选适合的中台组织构建方式。
2)机制层面：高频次、多机构协同作战，需打造跨部门协作机制
跨组织决策机制：建立以非正式决策组织（如委员会）为代表的决策平台，实现跨条线快速决策及资源协调。
跨组织工作、沟通机制：建立跨职能线工作协调机制（如项目制管理机制、常态化会议沟通机制），提升跨条线资源调动的效率。
横向协同考核机制：通过考核指标的灵活设置（如前中台互评、指标共背、指标设置优化等），以保证中台对前台的有效支持，提高前台对中台能力的调用顺畅度。
3) 能力层面：人才能力统筹调配与流转
人才引进和补充：在多数情况下，内部人才厚度较难完全支持公司中台组织建立，因而外部人才引进和补充也不可或缺。
人才能力统筹调配及流转：在全面盘点内部人才能力及资源的基础上，根据自建、共建等不同构建模式，统筹调配内部人才资源，且在必要情况下鼓励和引导内部人才横向流转。
高能组织：
关键人才团队优
近年来，中国汽车产业正面临前所未有的人才考验，这反映了结构性、摩擦性两类人才缺口问题，需要企业从增量和存量人才两方面着手。
4.1 增量能力获取
当前汽车产业企业的人才缺口主要集中在稀缺性专业人才、国际化人才、复合人才三大方面。稀缺性专业人才含技术类和业务类两方面，技术类包含算法、软件开发、三电研发等，业务类包含用户运营、品牌管理和数字营销及内容等；国际化人才需要具备属地化业务运营、属地化职能及语言等能力；复合人才一般需要兼具如汽车工程技术+软件类，用户/营销+技术类等复合能力。
4.1.1 稀缺性专业人才
领先企业往往采用扩大人才来源、强化激励机制、争取地方政策、推动团队融合等举措进行“靶向补足”，以支撑新业务或老业务新发展需求。
a) 拓宽人才引进来源
短期扩大社招人才引进途径，长期创新产学研一体培养：短期内以社招人才为主，进一步拓展至海外人才、跨行业人才，以满足公司不同类型的人才需求；长期来看，更需要重点关注产教深度融合和跨界协同，在师资、专业知识、实践能力等方面推进产学研一体化人才培养体系的改革。
b) 强化激励发展机制
丰富薪酬激励机制、发挥企业愿景及职业发展吸引
力：区别于传统人才需求，丰富激励待遇。其中，尤其对于中高端人才而言，公司未来的稳定性和发展前景也同样是重要考量。因此，以主机厂为代表的企业应发挥自身优势，增强候选人对企业的认同感及对未来发展的信心。
c) 争取地方人才政策
结合全国布局，争取落地人才政策待遇：车企可以结合未来全国投资布局规划，协调当地政府支持政策，通过专项人才补贴、落户优先等政策，提升人才整体待遇，增强组织吸引力。
d) 推动团队文化融合
完善跨界人才的适应融合留存机制：汽车产业链条
长、涉及面广、关联性强、复杂度高，新进人才融合难度较大，尤其是来自互联网环境的软件开发、人工智能等跨界人才。因此，车企需建立必要的融合留存机制，帮助跨界人才真正融入企业，降低流失率。
4.1.2 国际化人才
由于人才基础差、外部引进难、流失率偏高等原因，当前国际化人才的缺失已成为中国车企出海发展的关键短板，需重点关注以下三大议题。
a) 科学配置人才结构
合理判断业务需求，基于岗位核心程度、风险、国内配合度、本地化能力要求等考量，科学梯度配置属地人才、中长期派驻人才、短期外派交流人才的结构及分布。
b) 强化派驻人才留用
通过建立人才梯队、规划发展路径、配套机制安排等手段，解决中长期派驻人才的来源、动力、保障等问题，缓解派驻人才留用难的困境。
c) 做好属地人才调研、完善雇主品牌建设
企业需盘点调研当地的人才市场存量，并了解当地常用的招聘渠道；同时，重点关注雇主品牌的建设及传播，持续建立并提升对海外当地人才的影响力和认同度。
4.2 存量能力转型
相比于新人才引入“从0到1”的能力搭建，由于在同行业内转型可行性大、行业变局下人才转型意愿强以及对车企文化忠诚度高等优势，立足存量人才实现能力转型对于中国汽车行业而言是更加可行的路径。
在此过程中，需重点关注以下三大举措，层层推进，缺一不可。
4.2.1 人才标准体系的重塑
在行业大变局下，传统专业能力与企业需求偏离度较大，相比以往，车企人才标准更需要关注显性及隐性两大方面能力。其中，显性能力包含知识和专业技能等，存量人才需关注在汽车“新四化”浪潮和企业数字化转型变革中如何更新知识库、扩充专业面，以便于未来在本岗位或跨岗位中持续深耕；隐性能力包含价值观、个性特征和动机等，相比于本岗位深耕，实现能力转型后的存量人才资源更需要通过内部流转投入至新技术、新业务中。因此，作为促进主动流转、突破岗位束缚的关键基础，隐性标准的明确和能力的激发需要车企重点关注。
4.2.2 培养内容及路径的更新
在人才标准重新建立的基础上，需要针对性完善内部培养内容建设，重点关注整合培养资源与建设培养平台；同时，还需将培养内容嵌套至人才发展途径与地图中，完善人才培养管理制度。
1) 培养资源整合
内部资源：总结企业的专业经验，集结经验丰富的管理者，为员工开展培训课程。
外部资源：与高校、商业机构等合作，引进成熟课程与优秀教师，形成贴合员工需求的培养课程。
2) 培养平台建设
建立线上学习平台，为员工学习提供便利，促进员工养成持续学习的习惯。
为员工提供线下课程，短期可考虑规律性开展训练营，远期考虑企业大学。
3) 长期路径完善
为保证员工的能力转型效果，还需将培养内容嵌套至人才发展路径与地图中，形成体系化沉淀，完善人才培养管理制度。
4.2.3 配套牵引机制的建立
人才能力转型切忌“就能力谈能力”。在人才能力转型及培养过程中，车企既需要在人才标准、培养内容等方面“ 修枝塑性”、“浇水施肥”，还需通过机制牵引，形成人才主观向学的“ 肥沃土壤”，即在考核、激励、文化等层面完善配套机制。
1) 回报牵引：配套薪酬激励体系优化
制定配套人才能力转型和学习发展的薪酬激励体制（如专项奖金、优先晋升、精神及荣誉奖励等），从物质回报和精神回报等层面，牵引员工积极性。
2) 责任牵引：耦合融入员工考核体系
在原有考核体系的基础上，增加或补充与个人学习发展、能力评估等方面的指标或考核权重；同时，将个人能力转型工作的整体开展计划（时间、节奏、里程碑等）与员工考核体系耦合配套。
3) 环境牵引：学习型组织文化氛围塑造
企业文化不仅有助于构建全员一致的价值观和行为，还可以为企业打造学习型的工作范围，牵引员工主动加入能力转型大潮中。
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