中国白酒行业跟随产业周期和经济周期起起伏伏，中国酒企和白酒品牌业绩与地位也起起伏伏。如今，当行业进入到下行周期，行业集中度强化，在品牌和终端一起承压如何快速去库存的大背景下，中国酒业有识之士都在思考一个问题：中国白酒行业的周期变化是什么？唯一不变的是什么？中国白酒行业健康发展的根是什么？
其实，消费者对品牌和品质的信仰，经销商和终端对利润的信仰，社会和行业对企业发展的感知，这些都是不会跟随产业周期变化而变化的核心命题。那么，支撑中国酒业健康发展的永恒不变的底层逻辑是什么？
笔者以为，那便是中国酒企掌舵人对酒业深入到血脉中的热爱与传承，这才是中国酒业的根，中国酒业发展的魂。有了这个根，这份魂，才生发出对行业的感知，对企业和社会的责任与使命，对中国酒业的创新与引领。
匠魂入骨：掌舵者的“白酒基因”
在中国白酒产业的浩瀚版图中，从赤水河畔的茅台到江淮平原的古井贡，每一滴琼浆玉液背后都流淌着一代代酿酒人的执着与坚守。白酒的“根”，绝非仅存于窖池中的微生物或工艺秘方，更深植于那些将毕生心血融入酒厂发展的掌舵者灵魂之中。他们以血脉为引，以热爱为火，在岁月长河中淬炼出中国白酒的独特生命力。
茅台酒厂前董事长季克良，用半生时光从技术员成长为“茅台教父”。他在赤水河畔的实验室里解剖酒醅的微生物密码，将传统工艺转化为可量化的科学参数，却始终恪守“崇本守道”的祖训。五粮液王国春执掌企业期间，面对市场化的浪潮，既大胆推动多品牌战略，又坚持“酒是陈的香”的品质铁律，用三十年时间将产能从千吨级提升至十万吨级。这些企业家的决策逻辑，源自对白酒产业规律的深刻理解——他们深知，酿造一瓶好酒需要顺应自然节气，而经营一家酒企更要尊重产业周期。
古井集团王效金在90年代推行“降度降价”改革，以技术突破打破行业僵局；高炉家酒刘俊卿以“文化酿酒”理念重构品牌价值，将区域品牌推向全国。他们的成功绝非偶然，而是源于对行业本质的洞察：白酒是时间的朋友，需用匠心对抗浮躁。这种融入血脉的产业认知，恰似酒醅中的菌群，在代际传承中不断进化却始终保留核心基因。
回顾历史，我们可以发现，在中国白酒行业，许多品牌的掌舵人通过内部成长路径晋升至核心管理层，并在企业发展中发挥了关键作用。以下是一些典型案例及其对企业发展的影响和对酒业发展的贡献：
1、背景与晋升路径：季克良1964年进入茅台酒厂，从基层技术员起步，凭借对酿造工艺的深入研究逐步晋升。1983年成为厂长，后任董事长兼总工程师，是茅台历史上首位从技术岗位成长起来的领导人。
技术标准化：提出茅台酒酿造工艺的科学理论，确立“12987”工艺标准，推动茅台从传统作坊向现代化企业转型。
品牌价值提升：在其任期内（1980年-2010年），茅台逐步确立高端定位。季克良以笔为剑，多篇雄文连发，诸如《世界上最好的蒸馏酒——贵州茅台》、《万吨圆梦》等，诞生了如今耳熟能详的金句：“离开茅台镇，酿不出茅台酒”、“茅台的工艺是12987+三高两长”、“国酒茅台，喝出健康来”、“茅台：以酒勾酒，五年出厂”，把技术语言转化为通俗易懂的消费者语言来重新定义茅台。这些文章，成为今日千亿茅台的理论基石，为茅台的崛起奠定坚实基础。在季克良的带领下，茅台营收从数亿元增长至百亿规模。快速超越了五粮液。
3、传承与创新：培养技术团队，加码产能与储能，为后续管理层奠定了良好的技术支撑，为茅台酒提供了丰富多样性的优质基酒，为茅台的品质信仰奠定了雄厚的基础。
1、背景与晋升路径：刘淼1991年加入泸州老窖，历任销售公司总经理、股份公司副总经理，2015年升任董事长。其职业路径体现了从市场一线到战略决策层的内部培养模式。
品牌高端化：推出“国窖1573”并持续强化高端形象，2022年国窖系列收入占比已经超过60%。 成为百亿大单品。
全国化布局：推动华东、华南市场渗透，2024年营收接近200亿元。
3、创新营销：借助“封藏大典”“跨界联名”等活动提升品牌年轻化形象。
1、背景与晋升路径：梁金辉1988年入职古井贡，从市场部普通员工起步，历任销售总监、总经理，2014年任董事长。
全国化突破：提出“跨越100亿，冲向前三甲”目标，2021年营收达132.7亿元，省外市场占比提升至31%。很多证券机构对古井2024年销售业绩预计在235—240亿元左右，同比增长率突破20%。归属母公司利润在55——58亿元左右。
产品结构升级：聚焦“年份原浆”系列，从原浆献礼版到古5、古8，到古古16、古20、古30，构建品牌产品通天塔模式，如今高端产品占比超40%。
3、文化营销：连续冠名央视春晚和卫视春晚，强化“中国酿、世界香”的品牌形象。
1、背景与晋升路径：李秋喜2005年进入汾酒集团，历任副总经理、董事长，2021年卸任。虽为外部调入，但其在汾酒内部推动深度改革，培养后继管理层（如袁清茂）。
混改试点：2017年引入华润战投，推动市场化机制，2019-2021年营收从118.8亿增至199.7亿，年均增速超30%。
清香复兴：提出“中国酒魂”定位，带动清香型白酒市场回暖。
（五）洋河股份早期案例：张雨柏（技术出身的管理者）
1、晋升路径：张雨柏1984年进入洋河酒厂，历任技术科长、副总经理，2003年任总经理，推动洋河从区域性品牌向全国龙头转型。
蓝色经典系列：打造“海之蓝”“天之蓝”“梦之蓝”，2010年营收突破百亿。
深度分销模式：建立庞大渠道网络，助力洋河跻身行业前三。
断裂与危机：空降干部的“水土不服”
中国的酒企多数属于国企，当某些地方政府将酒企视作“税收提款机”，派任缺乏行业积淀的党政干部执掌企业时，产业规律的齿轮便开始错位。某知名酱酒企业曾空降厅级干部主政，为追求短期政绩，盲目扩产导致基酒储备失衡；某浓香酒企外行领导强推“去传统化”改革，致使风味体系崩塌。这些决策背后，暴露出对白酒产业三重规律的漠视：
其一，自然规律上，忽视“12987”传统工艺的时间刚性，企图用工业化思维压缩酿造周期；其二，市场规律上，错判消费升级趋势，在高端化与大众市场间摇摆不定；其三，文化规律上，割裂品牌与地域文化的关系，使产品沦为没有灵魂的酒精容器。其四，在业绩增长上，空降的党政干部往往不顾行业现状和发展周期，对经销商往往采取粗暴的极限压货要增长的政策，而且年年加码，导致终端为出货而导致串货和价格崩盘，这无疑是杀鸡取卵的短期行为。总而言之，这种违背产业本质的决策链，终将透支企业数十年积累的品牌势能。
古井集团梁金辉从车间技术员到董事长的成长轨迹，印证了内生型领导者的独特价值。他主导的“三品工程”既包含智能制造升级，又建立手工酿造保护区，在传统与现代间找到平衡点。迎驾集团倪永培四十年扎根大别山，打造出“生态酿造”体系，将地域优势转化为核心竞争力。这些案例揭示出酒企掌舵者的培养密码：需要二十年以上的技术浸润、十年以上的管理历练、以及对行业本质的哲学级认知。
重构酒企领导选拔机制，需建立三维评价体系：技术维度考察酿酒工艺理解深度，市场维度检验品牌建设能力，文化维度评估产业价值观契合度。安徽某地市率先试行“职业经理人备案制”，要求国企酒厂高管必须具备十年以上行业履历，此举使企业库存周转率提升30%，品牌溢价能力显著增强。
当掌舵者的血脉与酒企基因深度融合，便能催生超越商业价值的社会效益。汾酒集团在行业低谷期坚持酿造技艺传承，保住2000余名匠人的饭碗；舍得酒业将老窖池申报为工业遗产，带动整个射洪市的文化旅游产业。这种发展模式，正构建起“品质-品牌-文化”的价值闭环。
地方政府需认识到，优秀酒企掌舵者创造的不只是税收数字，更是文化遗产守护者、就业稳定器、乡村振兴引擎。建立“行业资历+战略眼光+文化担当”的选拔标准，设立企业家股权激励长效机制，方能使酒企真正成为传承中国酿酒文明的活态载体。
站在新的产业周期门口，中国白酒需要找回自己的“根”。这根系，不在财报的利润栏里，而在季克良们被酒香浸透的指缝间，在梁金辉们守护的老窖池里，在无数酿酒人代代相传的匠心里。唯有让血脉中流淌白酒基因的掌舵者回归舞台中央，中国白酒才能在与时代的对话中，酿出穿越周期的永恒芬芳。
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