在商业竞争的环境下，创业者和高层管理人员所承担的危机感，是常人难以理解的。
日常生活中，大多数管理者的潜意识有六七成时间处在危机状态里，你的位置决定你必须关心一件事情：公司的生死和职场生涯。
那么，如何帮助管理者在长期的危机状态里能从容一些？就像一台电脑，如果一直储存东西，一直保持高速运转，它是会容易死机的。你必须要给电脑留下一点冗余度。而冗余度如何获取？答案就是要进行组织建设。
整体上来讲，一家企业要靠业务轮子和组织轮子向前跑，这两个轮子同等重要。而组织建设与商业价值的实现之间网络交叉点的载体是什么？是人，是管理者本身。
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关于管理者（高层和基层）的成长，抽象一点来看有两个角度：时间的角度和空间的角度。
人在时间的维度上是公平的，只是由于人与人之间的认知和选择不一样，所以会在时间维度上周折。而在空间维度上，人的一辈子都在爬坡，随着不断被赋予新的责任，人的成长也会随之产生周折。
企业的管理者对于团队的成长要保持宽容，但宽容绝不是无原则的包庇。
团队成员对自身的成长要保持危机和压力，为失误找借口都是姑息养奸。
企业从一个充满活力的组织，慢慢沾染上官僚主义，再到变成一个机械僵化的组织，其实是证明你的企业越来越稳定的过程。正因如此，高层和基层管理者都一定要在这个层面上进行有意识的干预：
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哪怕没有合适的人手，你也要敢于去进行干部的变动。以防组织越来越僵化，越来越机械的封闭在某种“安稳”状态里。
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孵化一些新的业务。这样有助于让组织保持一定的活力，也可以把干部从他熟悉的场景里剥离出来去到另外一个体系里边，让团队中的干部有新的冗余度。
工业化时代固化的科层制架构，官僚、政治等等会加速组织的死亡，要全盘改变很难。如果要让组织保持活力，一定要给这个硬性体系中加入软性因素，在原有体系下孵化新的机会，才能延长企业的生命。在新的阶段里，如果持续进行适度的干部的更迭和升降，那你的组织会始终处在一个激活的状态里，新干部的诞生而老干部的淘汰，是一个自然滚动成长的过程。
通常高层管理者对于不确定性和风险性的容忍度是非常高的，他们能够在这种状态里面创造出一些别人创造不出来的东西。而基层管理者只是把原来的东西做更好一点，核心问题是高层的决策和预见性怎样与基层的执行有机结合，这才是核心团队的价值。
两者有机结合需要时间的磨合，所谓的“熬”是过程的配合和磨练，更是团队的三观合一的表现，道不同不足以同谋。如果你是一名管理者，每过一两年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个未来三五年的核心人才？这些干部需要从早期培养，因此，你的责任很大一部分在于能否断事用人，能否给那些心智和思维模式比较好的人提供成长的路径和空间。个体优秀的人，一定是理想主义和现实主义高度结合的人。
你要用心甄别出既能清醒认识到现实残酷性，又具备长远理想和人文情怀的人，并与他建立深层的连接与信任。在取舍选择的时候，一定记得该杀的杀，它是丛林法则的自然体现。总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。
你两年没甄别人才，三年没培养人才，四年都没建设好团队，那你就成了被裁减的对象，
记住：核心团队都要磨练。磨练需要时间，但绝对不是无限期的。
