中国能建所属企业全面落实公司《若干意见》、第二次党代会和人才工作会议精神，在人力资源管理实践中涌现出了一批最鲜活、最高效、最接地气的典型案例。本公众号推出“人才工作风采展示”专栏，择优选取典型案例，讲述中国能建人才发展故事！
引 言
中国能建葛洲坝路桥公司深入贯彻落实中国能建《若干意见》及“1466”战略，全面融入“4223”“人才强企”战略，以人才工作会议精神为指引，持续深化三项制度改革，积极创新绩效管理模式，探索建立了以价值创造为导向的“1234”全员绩效考核体系，不断激发员工活力、潜力、创造力，持续激励员工担当作为，有效推动企业高质量发展。
★
经验与做法
★
01
紧扣“一条主线”，完善绩效管理体系
紧扣全面提升工作绩效这一主线，以开展基础“334”工程建设为契机，分层建立健全“考核层层落实，责任层层传递，压力层层传导”的绩效管理体系。公司层面，出制度、建体系、明流程、强保障，不断完善绩效考核顶层设计；所属单位层面，高标准、严考核、抓管理、强执行，确保绩效考核工作落实落地。
/人才工作领导小组会议/
02
明确“两大系数”，实现单位个人联动
（一）项目绩效调节系数
根据项目类型、规模、承办模式、管理技术难度、地域等，综合确定项目等级，并分类设置项目绩效调节系数，再根据每月产值完成情况，在0.8～1.2范围内动态调整当月项目绩效调节系数，实现项目薪酬分配与产值强挂钩。同时，项目绩效调节系数纳入员工当月绩效工资核算，实现单位效益和个人绩效的同向联动。
/项目绩效考核会议/
（二）个人绩效考核系数
用于衡量员工工作价值贡献大小，与个人绩效考核得分挂钩，还与单位产值完成率挂钩。当月产值完成率越高，个人绩效考核系数高档次人员比例越高。如单位产值完成率≥120%时，高系数1.2-1.1的比例不超过30%；单位产值<70%时，高系数1.2-1.1的比例则为0。月绩效系数不仅直接与当月员工绩效薪酬挂钩，也与年绩效系数确定紧密有关。年绩效系数取全年月绩效系数的平均值，决定员工年绩效薪酬总额，实现过程与结果的统一。
/现场绩效打分/
03
优化“三项举措”，提升绩效考核水平
（一）考核指标制定科学化
为确保考核指标的全面性、客观性，同时兼顾“区分度”，公司分类设置共性指标体系和个性指标体系，其中，共性指标由公司确定，个性指标由各单位结合实际量身定制。
共性指标按照SMART原则，围绕工作态度、工作能力、工作业绩三个维度下设工作纪律、创新能力、工作效率等11个共性指标，并设定加减分指标，合理划分考核分值和权重，突出考核重点。
个性指标由各单位根据自身所处业务板块、所处生产经营阶段、职工岗位分工及工作要求等按需设置，体现量体裁衣。共性和个性指标两者相辅相成，破除“一刀切”变为“分类比”。
/绩效考核实施细则宣贯/
（二）考核对象分类合理化
根据被考核对象不同的职能职责，分类别进行考核和确定等次，部门正职及以上人员由单位主要负责人、业务分管领导共同考核，部门副职及以下岗位员工由业务分管领导、部门正职共同考核，简化考核流程，使考核更加聚焦，目标导向性、结果侧重性更强。
/分类别考核/
（三）考评方式方法数字化
建立全员综合考核评价系统，通过电脑端+手机端双向操作，基本实现指标填报信息化、数据统计分析科学化、工作模式移动化的全员绩效管理模式，破解“检查考核数量多、频次密”“处处留痕”等难题，实现考评指标线上填报、审核、发布、过程管控、督查等功能，简化了上报程序，极大提高了考核工作效率。
/职工线上参与全面评价/
04
狠抓“四个强化”，巩固拓展工作成果
（一）强化过程管控
加强日常沟通，持续抓好考核过程督导管理，督任务、督进度、督成效，把发现问题、解决问题和改进完善作为考核的重点和切入点。严格执行绩效考核月度审核制，所属各单位每月将生产经营计划完成情况、项目绩效调节系数、个人绩效考核系数等信息通过考评系统报公司本部审核审批，及时纠偏、加强管控，确保绩效考核方向不偏离、目标任务不落空。
/项目部绩效考核小组工作会/
（二）强化改进提升
重点针对绩效考核结果不理想的员工，选定其部门负责人、业务分管领导作为员工绩效改进计划的责任人，开展绩效反馈，持续跟踪、反复沟通，指明绩效不足原因，指导帮助制定绩效改进方向和具体措施，形成沟通-改进-沟通的良性循环，达到“纠正员工偏差、提高员工能力，获取更高收入、更好服务公司，实现公司与员工之间双赢”的目的。
/部门长绩效面谈/
（三）强化结果运用
一是绩效考核结果与员工绩效薪酬充分挂钩，实行月度预发绩效与年终绩效兑现相结合的工资发放模式，充分发挥“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的薪酬导向。二是绩效考核结果作为员工岗位调整、评优评先、培训学习、职业生涯发展等方面的重要依据。三是实行末等调整和不胜任退出机制，绩效管理与用人管理相结合，坚持能者上、优者奖、庸者下、劣者汰，树立能上能下、能进能出的用人标尺。
/员工积分榜/
（四）强化总结提炼
一是每月对绩效考核制度执行情况进行统计检查，并对评估结果进行反馈，通报各层级绩效考核执行情况。二是组织工作专班到基层一线深入了解制度执行情况，总结经验，查找漏洞，促进绩效管理水平提升。三是结合实际情况持续对绩效考核管理制度调整升级，提高制度的针对性和可操作性，做到善用制度开展工作、善用制度固化经验、善用制度破解难题。
★
案例启示
★
一、体系建设是基础。分层构建绩效管理体系，以目标为导向，层层传导压力；分类设计考核指标体系，兼顾共性和个性；共同形成科学统一的上下联动的绩效管理体系，奠定绩效管理坚实基础。
二、同向联动是关键。强化绩效薪酬与绩效结果紧密“三挂钩”，项目绩效与经营产值挂钩，个人绩效与项目绩效挂钩，年度绩效与月度绩效挂钩。通过项目绩效调节系数，实现单位效益和个人绩效的同向联动，形成个人与组织目标的统一。
三、考核管控是重点。坚持绩效考核结果报送制，增强信息化管控力度，对基层考核中易“跑题”和“宽、松、软”问题及时制止和纠正，确保基层绩效考核按照公司导向和制度要求严格落实，方向不跑偏、要求不降低，发挥好考核“指挥棒”作用。
四、巩固提升是目的。加强过程管控，及时纠偏促目标达成；加强考核反馈，及时指导促能力提升；加强结果运用，及时激励促业绩改进，并在此基础上，总结提炼，固化巩固成果，修订完善制度，形成长效机制。
中国葛洲坝集团路桥工程有限公司是世界500强企业中国能建旗下中国葛洲坝集团股份有限公司核心子企业，中国能建直接管理考核的2.0级企业。
公司于1974年1月15日成立，注册资本金22.55亿元，原名“三三〇指挥部砂石局”“中国葛洲坝集团第五工程有限公司”等，拥有公路、水利水电总承包特级及行业设计甲级“双特双甲”，市政、港航、建筑、矿山、电力、机电6个总承包壹级及7个专业承包壹级或贰级资质在内的“2*2+6+7”资质结构，公路、水电两个设计院。
公司积极投身国家基础设施投资建设，建设了超过800项各类基础设施工程，发展成为以“交通城市融合升级、矿山市政行业领先、环保水务走在前列、能源水利焕发新机、投资承包双轮驱动、国际国内协同发展”等多领域为一体的国家级高新技术企业，荣获近30项国家优质工程奖、鲁班奖、詹天佑奖、李春奖、大禹奖等重要奖项。
回眸厚重精彩、底蕴绵长的发展历程，公司铸就了一座座中国水电丰碑，开创了一个个砂石领域传奇，铺设了一条条促进中国经济发展、改善人民生活的交通锦绣。面向新时代，公司将秉承“敢为人先、永不止步”的企业精神，与社会各界携手，紧跟时代思维，共创美好未来！
❖
中国能建“4223”“人才强企”战略图解
欢迎所属各级企业就人才工作投稿
投稿邮箱：dqyang0222@ceec.net.cn
联系电话：010-59099708
欢迎转载请注明来源
图文：张姝斐 李 飞 吴 强 吴 祥
校审：钱玲丽
来源：葛洲坝集团人力资源部、葛洲坝路桥公司
