改革深化提升行动丨系统革新治理体系 优化布局激发动能 开创企业高质量发展新格局

完善企业高质量发展治理体系

坚持党的全面领导，夯实以“三重一大”为核心的决策制度体系。通过修订《公司章程》，规范董事会运行，推动治理体系升级至3.0版本，实现管理决策事项压降13%，决策效率明显提升。同步完成监事会改革，推动监督体系系统性整合，为公司治理的制度化、规范化和精细化奠定了基础。

围绕“改革深化提升”“对标一流企业价值创造”“四大转型”三大行动，在七大重点领域推动180项改革任务落地生根，成功实现公司在科技创新、市场开发、项目管理等16个业务领域的30余项体制变革与机制创新，有效激发了企业内生动力与发展活力。

深化适应性组织建设，优化市场经营体系，重新定位设计研究院功能，强化对市场开发和项目履约赋能；主动与业内先进企业开展超过10余次交流学习，形成20余篇对标报告，为企业发展和改革措施落地、走实保驾护航。

优化人才流动出口机制

开展清理不在岗员工劳动关系专项行动，严格遵循“依法合规、分类施策”原则，加大对因个人原因长期脱岗、劳动关系空挂、离岗未办手续的清理力度，近三年来公司不在岗人员实现零新增，占比降幅至3.8%，人力资源配置结构持续优化，人均效能稳步提升。

出台公司《公开竞聘管理办法（试行）》，以公开竞聘为核心抓手，推进公开竞聘常态化，实现员工“能上能下、能进能出”。近三年，公司员工市场化退出率达到3.6%，市场化用人机制改革成效显著，公司连续两年（2023年、2024年）获中国能建三项制度改革A级评价，为企业高质量发展注入了强劲动力。

持续巩固传统能源基本盘优势

公司大力推动从“施工方”向“清洁能源一体化方案解决商”的战略转型。在融入集团“三位一体”市场体系的同时，突出“大抓现汇、抓大现汇”的主攻方向，近三年，国内市场累计签约510亿元，其中传统现汇业务占比75%，“第一发展引擎”地位更加稳固。同时，公司以“协助融资+EPC模式”为关键抓手，成功落地14个重点项目，实现了价值链地位的显著提升。

公司积极整合资源，与中国能建各区域总部以及有关兄弟单位建立了深度合作关系，共同开发了多个“新能源+”项目。在片区开发、市政水利等主流领域，创新运用BOT、TOD等商业模式，成功助推3个融合项目落地，签约金额达38亿元。

通过实施“重点项目专班”攻坚机制，对重点项目实行挂牌督战，建立“定人、定时、定节点”的闭环管理体系，成功中标锦州黑山风电、京能岱海风电、三峡恒基能脉瓜州70万千瓦“光热储能+”等一批新能源领域具有重要影响的大型项目。

聚焦交能融合及“城市八网融合”等新兴领域，在能建融合业务中充分发挥专业优势，承担“主攻协同”角色。成功参与并助推山东临沂、张马高速等融合项目中标签约，签约额超38亿元，推动了公司加快市场经营方式升级升维。

加强国际业务优先优质协同发展

公司坚决践行国际业务优先优质协同发展战略，紧密协同能建海外布局。一方面，对越南、老挝等国别持续深耕，实现项目滚动开发与份额提升；另一方面，成功突破墨西哥、哈萨克斯坦等潜力市场，实现签约从0到75亿元的跨越。近三年国际业务累计签约突破165.8亿元，并成功培育4个签约额均超15亿元的支柱国别，核心市场贡献度占比超88.3%，市场竞争力持续增强。

全力融入中国能建海外“一院一局一平台”模式，承接或协同项目金额占比超92.3%。通过积极抢抓能建海外“四新”业务机遇，成功在南非、哈萨克斯坦等国别落地一批标志性工程。特别是在海外光伏运维、深水漂浮式光伏等前沿细分领域实现“零的突破”，新能源业务在国际新签合同中的占比由44.3%提升至98.1%，成为增长新引擎。

围绕“走出去、走进去、融进去”要求，扎实推进属地化建设。已初步建成覆盖5个国别、包含170家优质供应商的属地资源库。国际化管理团队建设成效显著，外籍管理人员占比达40%，属地化劳务用工占比达95%。