浅谈：与招商经理人专业程度有关的几个问题，以及实体商业中甲乙双方的关系

引言

本文，就简单说说在我的理解中，招商经理人容易涉及的几个问题，供大家参考和指正！

写这篇文章的目的并非分析行业的形式和发展趋势，而是想和大家分享我的一些不成文的观点和见解。以下就简单说说在我的理解中，招商经理人容易涉及的几个问题吧，供大家参考和指正！

01

第一部分

与招商本人素质和修养有关的问题

1、私心寡欲太强，在财色的诱惑下失去了做人的基本原则

我经常和朋友说，“腐败”在中国并非是官场的代名词和专利，其实它也同时存在于我们生活中的每一个角落，而职场当然也不例外！我们平时总是喜欢批判那些贪官污吏（多数是出于仇富心态，而非出于正义。），但我坚信，要是把我们中的任何一个人放到他（贪官）的位置上，我们也极有可能会和他一样做起那些龌龊的事，或甚至有过之而无不及。

换句话说，腐败现象在中国是文化传承和社会风气问题，而我们作为社会中的个体若要在这个大环境下做到真正的“出淤泥而不染”似乎也不太可能。退一步说，我并不反对大家在工作中适当的为自己的生计谋取私利，毕竟人的本性总是自私的。但如果一旦把个人的私利作为工作唯一的导向和宗旨的话，那就另当别论了！

 

在我过去近十年甲乙丙三方的职业生涯里，我曾接触过不少优秀的职业经理人，也和他们中的一些人一起共事过。而他们中的有些佼佼者甚至在三十多岁的年华便登上了总经理或甚至是总裁的宝座。可惜的是，这些原本非常优秀的职业经理人往往在财色诱惑面前失去了把控，最后只能落得一生遗憾的下场了。

 

我之所以总把这一条放在第一位是因为我认为一个人的人品是最重要的，而其次才是能力和阅历。后者是可以培养的，而前者却是与生俱来的弱点。总而言之，一个人的人品和职业操守就好比一艘大船的舵，一旦方向没有把握准，那么结局只能是和目的地越行越远。好的工作机会和平台一生之中不会有太多次，总之大家且做且珍惜吧！

2、沟通能力和魄力太局限，搞不定内内外外的人和事

一个合格的招商职业经理人不仅仅是公司的门面、团队的领导、同时也是内内外外的沟通和协调枢纽。用“中流砥柱”来形容这个角色我认为绝对不过分。因此，与之相匹配的必须是超凡的领导魄力和沟通协调能力。

 

所谓的“魄力”，也就是俗话中所讲的“范儿”，就是一个人在处事方面的胆识、能力、和责任心等品质的综合体现。或许有些人会认为魄力和责任心之间没有直接的关系，但我却不这么想。因为我认为一个没有足够责任心和担当的人是绝不会主动去拍板任何事的，尤其是那些相对比较有风险的决定和决策。那些“明哲保身”、“处事中庸”的“聪明人”往往只会躲在浪口风尖的背后，虽说安全，但却也只能落得个终生碌碌无为了。

 

至于沟通能力嘛，又分为“硬件”沟通能力和“软件”沟通能力两种。前者“硬件沟通能力”多数是指一个招商职业经理人的教育背景和语言能力等实实在在的能力；而后者“软件沟通能力”则多数泛指沟通技巧、思维和表达能力、以及个人形象气质等虚拟但又相对比较重要的能力。

从我个人的发展经历看，我认为如果一个职业经理人曾经从事过真正的“销售类”工作的话，那么对于“软件沟通能力”的培养和提高是绝对可以肯定的。现在行业内有不少开发商为了撑门面，便找了一堆所谓的“名校高材生”、“港澳台同胞”、或甚至是“欧美人士”做招商主要负责人。没错，他们这些人的教育背景和语言能力应该是无可挑剔的，但他们在沟通技巧和思维及表达方面的能力我在此就不敢妄下定论了，毕竟要接触过或交过手才知道！

3、本身对购物没有热情，所以对购物者的真正需求也只能是一知半解

我坚信，一个本身对购物缺乏兴趣和热情的招商职业经理人绝不会是优秀的职业经理人！这就好像人们常说的“不贪吃的厨师绝对不会是个好厨师”的道理一样。我希望我不是第一个提出这个观点的人。

试想，如果招商经理人没有过狂热的购物经历的话，他又如何懂得购物者的深层需求和购物心理呢？假如一个招商经理人没有切身体验过E-Bay和淘宝，那他又如何洞悉电商的运作原理、优点、以及和实体商业之间的冲突或互补呢？所以，从这个角度看，其实女人相对比男人更适合做招商。当然男人也有在魄力、见识、和大局观等其它方面的优势！

4、涉足行业时间太短，缺乏对品牌的了解 

我想这已经不是什么新鲜的话题了。尤其是在当前商业地产疯狂和盲目扩张的大环境下，人才和项目数量的供给不成正比，很多地产开发商往往陷入“有钱找不到人”的窘境。而在更多时候，只能被迫启用和提拔一些名不见经传或没有实操经验的职业经理人，也就是人家所说的“钱多人傻”的情况了。

 

我们不扯太远，就拿奢侈品行业来说吧。如果一个招商职业经理人对各大奢侈品牌的文化、特点、品类、和脾气都不甚了解的话，那么他也将没有能力对这些品牌进行合理的落位和规划。中国人有一句古话叫“近水知鱼性，近山识鸟音”，我想说的就是这个道理。无论是什么行业，要是没有个三五年的积累和实操经验，单靠吹牛和空想是绝对成不了大事的。当然我也不排除有些天资聪慧的后生在短时间内可以上手的特例，但毕竟也非常罕见！

5、局限于商务，匮乏在物业工程、法务、和市场推广等领域的知识和常识 

作为一个招商或品牌开发负责人，必须要懂基本的“物业工程”、“法务”、以及“市场推广”等方面的知识。这个观点是我近几年来一直强调的，也是我给不少行业同仁最多最重要的建议。

然而，偏偏市场上90%以上或更多的招商人员是仅限于懂商务的，有些更差的甚至连商务都不懂。就像我在过去所写的文章里所提及，一个合格的招商职业经理人应该要有能力在项目的前期选址和建设阶段给建议、在项目的招商引进阶段做主导、以及在项目后期的运营管理阶段做顾问。

我接触过不少对工程一窍不通的招商，他们中有些人甚至连“建筑面积（带公摊）”、“套内建筑面积”、和“实用面积”的区别都弄不灵清，在品牌租户面前表现得貌似很专业，但往往却在自己的无知下承诺了一堆工程技术上无法满足的条件，或甚至因此和品牌的关系走向恶化。

如果一个招商职业经理人对物业工程的基础知识完全空白的话，先别说和品牌的沟通了，就连和公司内部的工程部门也会时常有争议的。在行业里，我们管这种人的做事风格叫“天花乱坠”或“天马行空”。

6、出于“明哲保身”和“敷衍了事”的想法，仅关心项目自身任职期间的兴衰，而缺乏对项目长期发展和生存方面的责任感 

这又是一个涉及招商人员个人素质和修养的普遍问题了。在当前市场上，我不排除有小一部分职业经理人非常敬业和有责任心，他们当下正在做的每一件事都是为项目的“长治久安”而考虑和准备的。

而在另一方面，市场上有更多的人则是纯粹为了自己的切身利益而工作。因为他们本来也就没打算在公司里长待，所以便把九牛二虎之力和所有能够利用的资源全部都运用在他/她所在职期间内。换句话说，只要他们在职期间项目不出问题就行，或者只要不影响他们领取年终或项目提成奖励就行，而其它或未来的事情就只能留给后人去操心了（或称“擦屁股”）。

02

第二部分

与招商经理人专业程度有关的的问题

租约下面是在工作中遇到的，和部分招商人专业程度有关的问题。

1、缺乏对时事政治和经济大环境的了解和判断能力，所以往往做出一些“生不逢时”的烂尾项目

我认为不管做什么事，眼光放远一点总是好的。要知道我们正在规划或招商的项目是给未来用的，不是当下。所以如果一个招商职业经理人对时事政治和商业发展趋势不甚了解的话，那他就很难有展望未来的眼光，更加难规划出适应未来世界的优秀项目。

除了万达地产可以在18个月内完成一个项目的开发周期以外，其它地产商开发一个项目从前期选址到开业至少也要两三年或甚至更长的时间。在开发商业项目的几年里，世界每天都在变化，当下被视为优秀的商业运作模式未必是几年后的合理模式，而当下消费者的购物习惯也断然不能代表未来几年后的购物习惯。

时事政治更是如此，如果我们早在两三年前就能预料到现阶段党中央反腐的力度，那么也就能预见到今天奢侈品行业的窘境，而大家在过去的几年里也就不会那么盲目的开发那么多高端地产项目或品牌店了。我认为一个优秀的职业经理人的价值不在于“回顾过去”或对已经发生的事情“高谈阔论”（马后炮），而是站在比其它人更高的位置去看未来世界的需求和方向。

2、前期定位把握不准确，在招商启动前也没有对各楼层的业态分布进行合理规划

“前期定位”和“楼层规划”其实是两个不同阶段的问题，但比较类似，也有一定的联系性，所以我便把它们放在一块儿写了。

“前期定位”工作往往是决定一个项目成败的根本和命脉，也是市场上绝大部分开发商都曾经吃过或正在吃的亏。可怕的是，我发现现在市场上有很多半路出家开发商一出手动不动就把项目规划做高端，完全没有考虑“团队的能力和专业程度”、“项目所处的地理位置”、以及“奢侈品行业现阶段的趋势和光景”等等。

一个项目如果前期市场定位准确的话，那后面的招商引进工作也将只是“锦上添花”而已；反之，倘若定位不当的话，那后面的招商工作也必然很难坚持下去。很多商业地产项目在招商过程中临时改变或调整项目的定位，这其实也是前期定位不准的一种表现。
 
对于“楼层规划”，虽说没有固定的模板，但行业内却早已有了“约定俗成”的布局。就拿购物中心而言吧，在正常情况下，地下二三层一般都是停车场、地下一层多数是简餐、超市、和地铁配套商业等、地上一楼和二楼多数是奢侈品牌、地上三四楼是潮牌和快时尚、而再往上就是童装、家居、影院、和正餐等等。

除了上海国金中心IFC破天荒的把影院做到负一层和成都国金中心IFS例外性的把钟表和珠宝品类全给拱上三楼以外，其它项目好像就没有类似的突破了。我总觉得中国人的思想还是有点过于中庸，因为害怕承担责任，所以就从没想过去创新。

比方说，其实我一直坚信把奢侈品一线品牌放到顶楼比放在一楼理想（加设专门的直梯通道），一来可以避免“闲杂人等”的干扰，二来也可以从最大程度上去保护消费者的隐私，尤其是在反腐倡廉的大环境和时代下。这个点子相信其它招商人员也曾想过，但可惜就是没人敢带头去做第一个吃螃蟹的人！

3、指望在同一个购物中心内为广大消费者提供高中低不同档次的消费，反而没有把精力放在如何为锁定的目标人群提供吃喝玩乐等多方位体验

如果你经常参加招商汇报会，相信你就有机会看到那些所谓的招商“行家”向董事会口沫横飞地演讲道：“我们一定要把项目做成‘高中低’档全方位的购物中心，这样就可以吸引不同档次的人群前来消费……”。

咋听倒是挺有道理，愿景也很美好，但只可惜在现实生活中目前还没有非常成功的案例。其实这个道理很简单，因为什么都会就等于什么都不会，而什么都有也就等同于什么都没有。把购物中心按三分三的比例做成“高、中、低”档全方位其实在某种程度上就是弱化了自身的特点和定位。

要是你闭上眼睛把市场上的旺场都想一遍，相信不难发现他们身上都有一个共同的道理，那就是“只锁定某一层面的单一客群，并为他们提供吃喝玩乐等多方位的消费体验”。我想只锁定学生客群和社会中低收入人群的北京西单大悦城就是最好的案例，只锁定高端消费人群的北京新光天地也是同样的道理。

当然，如果在项目体量允许和在保证主线定位不被颠覆的前提下，开发商固然是可以考虑适当添加不同档次的品类的，而上海国金中心IFC在定位极高端的同时也配合做一些便宜的品类就是很好的例子。

4、同质化或复制现象太严重，没有项目本身的特点

“抄袭”，简单可以分成两种情况，一种是抄袭别人的，包括“团队组织架构”、“商业运作模式”、“楼层规划”、和“品牌落位”等等；而另一种则是同一集团内部的自我抄袭，或称“复制”，即在现有的商业项目的基础上简单地克隆出多个胞兄弟的做法，而万达集团便是这种开发模式的佼佼者。

因为抄袭并不涉及违法，相对比较保险，而且在投入方面相对也是最经济的，所以已经成为市场上众多开发商的首选。然而，当这种抄袭现象发展到一定程度的时候，项目的“同质化”也便孕育而生。再加上有许多不同开发商的项目找的都是同一家设计公司，所以便有了不同父母生了一样的娃的笑话。

举个简单的例子，90年代最早在北京中关村从事电脑销售行业的那几个先驱基本上都是亿万富翁，而到了2005年以后，那些后来一拥而上的商家基本上都是穷光蛋。总之，不管是什么行业，哪怕再好的市场或商业模式，只要全部人都干一样的事情，那么到头了其实也只能是导致大家一起走向行业的衰败或没落！

5、过分畏惧电子商务的负面影响，盲目提高体验类业态；纯粹出于炒作的目的，盲目搞五花八门的所谓“主题”

现在大家都在鼓吹电商，有些人甚至“谈电色变”。然而，我想知道这些天天在外面宣传电商对实体商业影响的“专家”们到底对电商又真正了解多少呢？

总所周知，国内目前比较盛行的淘宝其实就是抄袭国外的E-Bay。而本人早在十几年前便已经是英国当地一家公司E-bay销售平台的开发先驱，所以相对而言，我应该比较清楚E-bay和实体商业之间的相互影响及互补的辩证关系。毕竟我们在这里主要不是为了研究或讨论电子商务，所以我对电商就不做过多的介绍了。

然而，我只想善意地提醒大家两句话，即1）纵观E-bay在国外的发展历程，其实它是完全可以和实体商业共存和并驾齐驱的。几十年下来，从来也就没有出现过谁吃掉谁的现象。因此，大家不必对电商过分畏惧，或甚至产生仇视感，其实它真的没有大家想象中的那么可怕；2）在另一方面，我们做实体商业招商的过程中当然也不能太过忽略电商的影响，尤其是负面的影响。我们一定要避其锋芒，并把目光放在它的软肋上。电商真心不是万能的，起码它在“售后服务”、“交易可靠度”、和“购物体验”方面是永远无法做到尽善尽美的，而我们做实体商业的则要多从这些方面去加强与提高！

在电商来势汹汹的威胁下，很多开发商尚未交手便开始自乱阵脚。有的提出将体验类的业态（如电影院、餐饮、和滑冰场等等）提高到总体占比50%以上，而有些机会主义者更是提出了五花八门的“主题”，有“以女人或儿童为主题的”、“以高端手工定制为主题的”、“以老年人为主题的”还有“以艺术为主题的”应有尽有，反正就差“以残疾人为主题”了。

说实话，其实我并不反对根据实际情况适当调高体验类业态的比例或做一些比较有吸引力的主题，但前提是必须合理，不要盲目的跟风或臆想。相比之下，K11的艺术主题做的还算不错，起码这样的炒作方式已经让他们从千千万万的后来者之中崛地而起，有了一定的知名度。不过这样的商业模式是否有持续力并能笑到最后，那也只能看他们未来几个项目的发展了。

6、在设计和工程建设方面投入过高，导致项目整体财务压力大

尽管招商经理人一般不直接负责项目的设计与工程建设，但毕竟他们从某种程度上是项目的“end-user”，就好像大家都在说的，盖楼就是为了招商服务的，所以大部分设计和工程需求和要求实际上都是招商团队提出的。

有些招商经理人为了确保将来招商工作更加顺利进行，便极力怂恿老板们聘请类似于“贝诺”和“卡里森”等一流的设计单位。据我所知，一个中大型综合体项目的建筑规划和设计的服务费大概也要五六千万人民币或以上。再加上很多招商人员因为不熟悉工程和“想到哪就做到哪”的坏习性，在工程建设过程中往往还要走很多弯路并造成巨大的额外成本。

如此一来，项目在一开始便肩负着巨大的财务压力，或甚至因此影响未来在市场推广和经营商的实施，可谓是得不偿失啊。其实我并不反对找优秀的设计和建筑单位，而是想提醒大家一定要根据实际情况和需求量力而行、量入为出。

以上所提的12点意见也仅仅代表个人的观点，也不一定正确，仅供大家参考、借鉴、和指正，谢谢！

03

第三部分

实体商业中甲乙双方的关系

甲方和乙方是实体零售商业的两大主体，尽管双方之间已经签署过千万份合约，但却极少有人会去对号入座双方各部门所扮演的角色和对应关系。以下我们就来简单探讨一下这个有趣的话题吧：

1、【甲方】前期规划部+招商部=【乙方】业务开发部

常言道“Location, location, 还是 location”，没错，选对地址是所有商业项目成功的第一步！举个例子，上海人民广场来福士和南京德基广场，如果不是受益于得天独厚的地理位置，我相信再专业的团队或操盘手也绝不可能把这两个项目推向今日的浪口风尖！

很多商业人士或许会认为，地产前期规划部和招商部应该是两个相对彼此独立的部分，其实这是极其错误的。在我的理解里，招商部门在项目选址前期或甚至更早就应该参与进来，在不同阶段扮演不同的角色，并一直持续到项目的运营阶段。总体说来：

在前期规划和选址阶段，招商部应该以“内部顾问”的角色对项目的定位和目标品牌进行合理评估；

在招商引进阶段，招商部门毋庸置疑应该就是老大的角色主导一切事宜支配调其它各职能部门；

在运营阶段，招商部仍然不可“功成身退”，而应该从侧面帮助运营管理部去更好的管理商场，毕竟在正常情况下，招商部和品牌租户之间的关系相对都是最好的，也是最懂商业的部门。

那么，什么样的位置才适合做商业呢？对于这个问题大家各有说辞，也没有绝对的对与错，但总结下来无非是要“交通便利”、“周边住宅数量多且入住率高”、“比邻或最好直接通地铁”、和最好有配套的“医院”和“学校”等公共设施等等。在此我对这个话题不想大篇幅赘诉，但同时也想借此机会提出三点意见：

1.项目的选择固然很重要，但与之匹配的项目定位则更加重要！

举个例子说，上海南京西路上的久光百货和芮欧百货仅仅相隔一条马路宽度的距离，但业绩显然不可同日而语。当然久光百货的成功从某种程度上说也是受益于成功的生活精品超市。毕竟南京西路一带的高级白领平时都比较忙，所以不少人下班后的第一站就是久光百货地下一楼的精品超市。久而久之，人气也就慢慢上来了；

2.无论项目的定位是高还是低，周边一定要有各种各样的街边商业

（美容美发、小卖部、零食店、或小服装店等）。

这点是我在从事乙方品牌开发工作以后才发现的，但我想对于甲方而言也同样重要，毕竟甲方今天的选择直接关系到乙方未来的选择！

3.车水马龙的旅游景点区和步行街不适合做高端奢侈品。

对于此，开业后一年传言亏损4个亿人民币的上海南京东路步行街上“大丸百货”就是一个血淋淋的真实案例，而我当年曾经负责过的杭州湖滨名品街（今天的IN77）时至今日业绩貌似也还没有起色，哪怕商场外面就是人山人海的西湖游客。

说起“规划”，我不是很在行。但凭我多年的观察，我发现一个好的商场并非一定要做的包罗万象去满足社会五花八门的客群，反之，更应该精准锁定主力客群的层次，并极力为他们提供一条龙的优质服务！

对于乙方而言，真正合格的业务开发人员不但要熟悉市场行情和商业，而且还要懂精通商铺开发流程（一般情况下，工程是大部分BD的短板）或甚至兼顾协助运营管理。遗憾的是，绝大多数的业务开发人员仅仅局限于业务，也就是所谓的BD。值得一提的是，在信息透明化的今天，其实BD的角色已经慢慢失去价值，尤其是那些一味以所谓的“人脉网络”为唯一卖点的业务开发人员。

从某种意义上说，只要选对专业的甲方，品牌方业务开发人员的所谓“选址”就应该仅局限于在大楼里选铺位了，这也就是品牌，尤其是奢侈品牌开发人员一再强调让甲方提供和实时更新brand-mix layout plan（品牌落位图）的根本原因了。

换句话说，甲方公司的项目选址工作对于乙方而言更多是合作伙伴的选择，而乙方公司一旦选择和认可甲方以后，只需把大部分精力放在选择合适的楼层和铺位就可以了。作为曾经参与过招商工作的我在此想提醒品牌开发人员的是，为所在品牌选择客流多、门面宽、或毗邻理想品牌的铺位固然是正确的，但同时也要适当尊重甲方的落位建议，毕竟甲方招商人员考虑的是全局和“面”，而不是“点”。

遗憾的是，在乙方市场的今天，有部分品牌为了体现品牌逼格和调性时常一意孤行和任性，甚至还有化妆品牌开单店挤在服装店品牌群中，孤军奋战，换来的只能是生意的惨淡！简单说，世上其实并没有所谓“最好”的铺位，只有最适合品牌本身发展和经营的铺位！

我平时一再强调，如果只是一味的依靠好平台（好品牌），拿张名片出去炫耀一番就能把店给开出来的BD绝对不是一个有价值的BD。要是谁都能做的工作，那这份工作也不会太长久。作为一名合格的品牌开发人员，即便不精通工程，也务必要熟悉品牌门店一条龙的开店流程和每一个环节。换句话说，和甲方的招商人员一样，品牌的业务开发人员应该作为主导人物，在不同的时间点懂得提醒相关部门参与进来，而不是简单和和甲方签份意向书或合同就草草了事。

2、【甲方】设计部+工程部+物管部+营运部=【乙方】产品部+零售部

简单说，对于甲方而言，其主要产品就是物业，而乙方则是货品，“服务”是两者的附加价值！无论甲方和乙方做了多少事，付出多少努力，最终的目的还是要把各自的产品给“销售”出去，并从中获得利润。在正式开始这个话题前，我想借此机会对甲方提出以下几项“反对”意见：

◆ 第一：如前所述，反对打造所谓包罗万象，试图去迎合不同阶级客群的超大体量商场。

而是要基于锁定的主力目标消费人群招正确的品牌，并为他们提供一条龙的各种配套服务！上海静安嘉里中心虽然目前的业绩表现还没达到预期，但所招的大部分服装品牌和配套餐饮品牌还是相对比较精准的，所以未来还是光明的！反之，市场上多数30万平米体量以上的大型购物中心，貌似可以锁定和服务所有人群，但实际上什么人群都没锁住，生意一路惨淡！

◆ 第二：反对一楼品牌以“一层拖二层”的DUPLEX形式出现。

一来品牌其实并不需要这么大的经营面积，二来过多的“一拖二”门店只会导致商场二楼整体生意的惨淡！在奢侈品行业兴盛的年代，品牌为了炫耀自己就玩起了“比幕墙”的游戏。殊不知这样的做法是极其盲目的，先不提对商场“品牌丰富度”造成的影响和伤害，幕墙的建造成本和租金成本总是要面对和自行消化的吧！
 
◆ 第三，不支持动不动就聘用类似凯里森、贝诺、或RTKL等国外设计事务所。

纵观当下中国范围内业绩表现理想的商场如“北京SKP”、“杭州大厦”、“南京德基”“上海久光百货”和“上海来福士广场”等，其实也都是相对比较传统的动线和布局。

很简单的一个道理，虽然说“国外的和尚会念经”，但这些老外设计师脑子里的假想消费者也是“老外”，不一定适合中国的本土国情！就拿奢侈品消费而言的，国外购买奢侈品都是光明坦荡的，是一种生活品质，但试问中国人又有多少个敢大摇大摆的去购买奢侈品呢？更不用说是拎者大包小包的奢侈品在飞天遁地的跨层楼梯间穿梭啦！相比之下，传统的剪刀梯或许可以给消费者更多的“安全感”。

此外，正所谓“羊毛长在羊身上”，高昂的设计费（几千万）就注定会产生昂贵的建设和装修费用（上下相差几个亿），而这一切“铺张浪费”最终还是要有人买单的，也将会直接或间接导致租金的居高不下，给招商工作带来更多的难度！

◆ 第四，反对盲目营造所谓的“主题”或无底线的变更“业态比例”。

回归零售的本质，商场的本质就是零售交易的场所，不应该是博物馆或是旅游景点，本末倒置的做法是不可取的。当然，在保证80%零售主题的前提下，适当配合20%的其它主题或噱头相对比较可以接受的。此外，因为惧怕电商对实体零售的影响而盲目扩大所谓体验类和餐饮业态的比例也是十分不明智的。                                 
                                    

对于乙方而言，“产品”更是一个品牌的重中之重，核心中的核心！要是产品不行，哪怕是把品牌包装得再高大上，哪怕市场推广和宣传做得多好也无济于事！除了“质量”、“设计感”、“时尚度”、和“性价比”以外，对于任何一个服装和皮具品牌，最好还要有品牌独有的灵魂和贯穿每一件产品的元素！

现在国内有不少本土品牌因自身的设计能力有限（中国的教育体和社会大环境系相对比较难培养出有创意的设计师，这是大实话），只好“借鉴”欧美或日韩品牌的设计。但试想，若是一个品牌的产品同时出现几个品牌的影子，那到头来只能是“四不像了”。其实“抄袭”和“借鉴”并没有错，哪怕是国外大牌也在不断的互相抄袭，但前提是一定要保留自身品牌那根特有的“脊椎”。

就拿武术做例子吧，在中华武术过去几千年的传承中，不同派系的武术门派之间也会互相交流和借鉴，但最终少林派还是少林派，武当派还是武当派。当然，不同品牌的成功都会有不同的原因和卖点。爱马仕的成功在于无可挑剔的品质和饥饿营销战略、UNDER ARMOR的成功主要在于“功能性”、MONCLER的成功因为是奢侈品牌中唯一一个以“保暖”为卖点的、潘多拉的成功在于可以为消费者提供随心搭配的乐趣、而万宝龙的成功则在于产品和其它奢侈品牌之间的“错位”和独一性！

3、【甲方】企划部+公关部+市场部=【乙方】市场推广部

无论是甲方还是乙方，市场部的主要任务无非就两个：第一是包装企业和品牌的正面和高大上形象；第二那就是把项目和品牌的知名度给打出去！市场推广这块我个人不是特别在行，所以只能用几个品牌的案例和大家一起探讨！

Abercrombie & Fitch (A&F)当时利用开业请“赤身猛男”的宣传手段名噪一时，但可惜的是，猛男和他们的产品之间压根没有任何的联系性（A&F又不是卖内裤的），所以消费者在开业那几天或许会去凑凑热闹，但却不会因此就爱上这个品牌和产品，这或许就是A&F后来的业绩一度没能达到预期值的原因了！

MICHAEL KORS应该可以算是个比较成功的案例！2011年刚刚进入中国市场时，MK的知名度可以说是非常低的，但它是如何在短短的一两年内就爬上泰山之巅的呢？除了品牌本身的市场推广和定价策略得当以外（主力产品都控制在5000元以下），COACH或许就是MK成功的垫脚石！当年MK为了明确自己在江湖中的定位和地位，竭尽全力傍着COACH边上开店，就好比早年COACH傍着LV边上开店而获得成功一样。久而久之，消费者就默认MK和COACH是同类品牌或甚至是竞争对手了。等到COACH意识到这点时，已经来不及了，因为有40%的市场份额已经被MK悄悄的搬到家里去了！

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整理：商业V见地     图源：网络、商业咔 等

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