咨询平台如何激发企业组织活力，实现从1到∞？

老鲍：魏老师给我们直播间朋友们介绍一下自己，以及我们现在在做的事情，我们互相认识一下~

魏浩征：我先后创办了劳达咨询集团和塞氏中国研究院这两家机构，目前都运营的不错。劳达咨询集团成立于2005年，至今已有18年的历史。而塞氏中国研究院则是在2019年11月，新冠疫情爆发前的三个月，我们以劳达咨询集团为主体，从欧洲引进了塞氏研究院，专注于推动全球范围内的自组织、敏捷组织、青色组织等组织进化与创新的实践。

无论是劳达咨询集团还是塞氏中国研究院，我们都是小鹅通平台的忠实用户。从教师端到学员端，小鹅通都为我们提供了优质的服务和良好的使用体验。我们深感小鹅通平台的效果与线下的面对面交流不相上下，甚至在某些方面更加便捷高效。

老鲍：劳达咨询创办18年了，也跟我们讲讲经历过哪些阶段~

魏浩征：这个我大可以分为三个阶段。第一个阶段是从2005年到2007年，公司面临艰难的生存期，主要业务是人力资源法律咨询，市场未成熟，业务艰难。直到2006年国家出台《劳动合同法征求意见稿》，让公司看到一线生机，坚持到2007年《劳动合同法》正式颁布，市场需求爆发，公司得以生存。

第二个阶段是2008年到2016年，公司经历高速发展期，从十几个人的队伍发展到一百多人，业务规模不断扩大。这个阶段的发展得益于国家经济发展迅速，各行各业发展良好，市场需求大。

第三个阶段是到目前为止，公司进入瓶颈期，发展速度减缓，市场竞争激烈，客户需求变化快速。公司开始进行内部的产品和服务创新，有的失败了，也有的取得了成功；在公司内部管理上，我们也引入了欧洲Semco Style的自组织管理模式，组织活力、韧性与队伍的自驱力得到了激发。我们仍然努力寻求突破，从生存期到迅速发展期再到瓶颈期，我们相对幸运，还一直活着。我们希望能够通过组织进化，帮助我们实现可持续的发展。

老鲍：刚老师提到瓶颈期的问题，我分享一下我的感受。我近两年对顾问这个词产生了很大的问号。我发现社会变化太快了，疫情之后转折点就特别明显，再叠加互联网短视频直播，企业会要走向什么的形态呢？我对话过的标杆客户里面，有兼职或三五个人的小团队，好多是数字游民。

当这个技术发生变革，特别是未来的AI，企业的形式也在发生变化，很可能它的员工不仅仅是内部员工，很可能更多的是外部员工。如果一个顾问他不能够花大量的时间在这家企业内部，那他讲的东西可能都是过去的，就是几年前或者是一年前的东西，他可能都很难适应当下的现状。

魏浩征：确实，管理咨询和培训行业的发展历程中，我们看到了许多企业试图模仿成功企业的模式（比如学华为，阿里，海底捞），但往往难以取得同样的成功。这背后的原因，正如你所说，是传统的管理咨询和培训服务模式存在一些问题。

首先，解决方案的有效性是一个大问题。许多咨询公司提供的方案可能并不完全适合客户的实际情况，这导致方案难以落地。其次，方案的实施过程中，内外部环境的变化可能会使原本的方案不再适用。这就需要方案有足够的灵活性，能够应对变化。再者，客户团队的能力也是关键。如果客户内部没有足够的能力去实施方案，那么再好的方案也无法发挥效果。

面对这些挑战，我们需要创新的解决方案。对于那些已知的问题，我们可以依靠专家队伍来提供咨询。但对于那些未知的、复杂的问题，我们需要转变思路。不再是依赖一两个专家或领导，而是让所有利益相关者共同参与，一起探索和解决问题。这样，我们能够将复杂问题简化，让每个人都参与到解决问题的过程中来。

这也是我们选择Semco Style和塞氏的一个重要原因。它们强调自组织和全员参与，与我们的理念不谋而合。我们相信，只有让每个人都参与到解决问题的过程中来，才能真正找到有效的解决方案。

老鲍：你在2019年11月引入Semco Style，我觉得是很有预见性的。当时你就感知到这种东西的变化了吗？

魏浩征：在创办劳达咨询公司的过程中，我感受到了巨大的压力。起初，当同事们遇到问题时，我总能给出解决方案或指引方向。但随着时间的推移，我越来越质疑自己的方法是否正确，担心自己可能是在瞎指挥。

此外，在引入塞氏之前，劳达采用了一种非常传统的管理方式。基本上，创始人或CEO会亲自参与决策和管理。这种模式导致大家对我产生了很强的依赖性。当我意识到自己无法帮助大家真正解决问题，甚至可能将他们引入歧途时，我感到极度焦虑。

同时，我也感到时间和精力上的压力。我意识到，为了应对这些挑战，必须做出改变。

老鲍：今天在这样一个复杂不确定的时代背景下，我们怎么样在组织方面能够保持活力，来去面临这样的挑战，或者迎接什么样的机遇？

魏浩征：在面对这个充满不确定性和复杂性的时代，小鹅通提供了一个宝贵的借鉴。解决问题的方法或正确答案，不再依赖于个别专家或领导者，而是需要团队中的每一个成员都积极参与，共同探索和解决这对我们当代的领导者提出了更高的要求和挑战。我们需要更好地把握人性，真正激发和调动团队中每一个伙伴的积极性和创造力。我们需要携手合作，共同面对和解决问题。

对于许多传统的领导者和管理者来说，这可能是一个巨大的挑战。这意味着他们需要勇于面对自己的不足，尤其是那些自认为无所不能的老板们。他们必须认识到自己的局限性，并意识到会有越来越多的问题是他们无法单独解决的。

因此，我认为首先需要正视自己的不足；其次，要勇于放弃或走出自己的舒适区；最后，要有决心做出改变。总而言之，这是一个具有挑战性的话题，需要自己去觉察和体验。领导力的迭代和改变并不是一件容易的事情，但它是必要的，也是值得的。

老鲍：那从你对于我们这些企业的帮助，或者说这种赋能会从哪些方面去进行？

魏浩征：确实，这是一个非常大的课题。首先，我们需要与企业的最高领导层达成认知同频。企业的进化或管理改进能否取得更好的成果，最重要的也是最难的问题在于企业领导者的认知和心智。尤其在自驱型组织中，要实现高度共识，最初可能会遇到一些挫折，但一旦达成共识，我们就可以建立一个强有力的决心，明确进化的方向。

接下来，我觉得思维拓展或认知的开放对于组织发展至关重要。这是解决所有问题的第一步。有了这个基础，我们才能进一步探讨技术性问题，如放权和边界设计。在放权的同时，我们需要设定一些基本的框架和边界。

此外，我们还可以尝试一些更具激励性的方法，如员工自定薪酬、自主制定工作时间等。至于具体的技术性问题，我们可以结合企业的业务现状和团队特性来制定相应的游戏规则。但关键在于，企业的核心团队要对这些问题达成高度共识。

同频就是让企业中的每一个员工都成为企业的主人翁。管理层需要认识到，我们对这个事情有独裁权，必须往下放权。最终，我们才能真正做到以客户为中心，因为只有员工和基层的利益得到满足，才能真正满足客户的需要。