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2025年1月27日，春节前的最后一个工作日，万科连发数份公告：郁亮辞任董事会主席改任董事兼执行副总裁，总裁祝九胜、董秘朱旭辞职，深铁董事长辛杰接任董事会主席，10余名深圳国资干部接管万科核心部门。
同时，万科宣布2024年预计净亏损450亿元，同比暴跌470%，市场虽已有心理准备，但这个数字还是让人惊掉下巴。
这家曾被称为中国职业经理人标杆的房企优等生，最终也难逃国资接管的命运。
想当年，万科的事业合伙人制度是其引以为傲的管理创新，被视为对抗行业下行、保持竞争力的法宝，如今却也面临着新的挑战。
回溯至2014年4月，万科召开合伙人创始大会，参与人数多达1,320位，包括公司董事、监事、高级管理人员以及普通员工，他们成为万科第一批合伙人，标志着公司的事业合伙人计划正式启动。
万科推行事业合伙人制度，一方面是行业大势所趋：房地产是一个受政策调控影响非常大的产业，行业市场集中度逐步提高，而竞争的关键因素已由土地红利、金融红利转向管理红利。以前是靠运气吃饭，现在得靠真本事了。
但更重要的，是要解决管理层控制权和核心团队激励的问题。
万科作为国内最早一批上市企业之一，股份制改造完成后股权较为分散，虽然以王石为首的经营团队控制了公司的经营权，但其实际持股比例较小。早在1994年，万科就遭遇了“君万之争”，后来为了稳定股权结构，2000年引入华润当第一大股东。华润给自己的定位是“甩手掌柜”，只当财务投资人，不干涉公司经营。
2013年，即万科事业合伙人计划实施的前一年，年报显示前十大股东合计持股比例仅为22.30%，其中仅第一大股东华润（持股比例为14.70%）及第二大股东刘元生（持股比例为1.21%）持股比例超过1%，管理层持股比例更是微乎其微。
注：2013年末万科前十大股东情况，资料来源：万科公司年报、wind资讯
这么分散的股权，一旦遇到资本市场上的恶意收购，万科这样的房地产龙头难有招架之势。这对希望“掌握自己命运”的万科管理团队来说是一个不能不解决的隐患，后来发生的“宝万之争”则进一步印证了这种担忧。
万科是率先实行职业经理人制度的上市公司，就企业价值分配来看，由职业经理人创造的企业剩余价值全部被股东拿走会挫伤前者的积极性。2014年，万科提出“人才是万科的唯一资本”，激励方式也得与时俱进，优化升级
1988年，万科进行股份制改造，股东主要是社会公众、地方国资和职工，持股比例分别为67.88%、12.28%和12.84%。王石大手一挥，放弃了自己的职工股权，选择做一名职业经理人。
从那以后，直到2017年深圳地铁集团成为大股东，万科一直没有控股股东和实际控制人。华润虽然长期担任第一大股东，但持股比例最高也没超过17%，既没能力也没意愿控制万科。
万科分散的股权结构为职业经理人团队施展才智提供了有利的平台，在过去30多年的发展中，职业经理人体制驱动着万科成长为房地产行业的标杆公司。
为激励管理层和核心员工，万科曾实施过三次股权激励计划。
第一次股权激励时间为1993年至2001年，以三年为一个周期，分为三个阶段实施。面向全体员工，让员工出钱买公司股票并上市交易。结果，因为各种原因，只实施了三年就夭折了。
第二次股权激励是2006年推出的限制性股票激励计划。激励对象为公司董事、高管、中层干部及业务骨干等，占员工总数的8%，实施期间为三年。但公司没能完成考核指标，又是一场空欢喜。
第三次股权激励时是2010年推出的股票期权激励计划。激励对象占公司员工总数的3.94%，该计划的实施期间为4年，即1年等待期加3年行权期。万科仅在2011年达到行权条件，其余年份都没达标。这次失败还引发了管理层及核心人才的流失，赔了夫人又折兵。
三次股权激励计划均未能完全实现目标，这促使公司进一步思考和探索新的激励模式。
2010年，万科引入了基于经济利润（EP）的奖金制度，公司以经济利润（EP）作为业绩考核指标和奖金提取或扣减基数。
当年度的经济利润（EP）为正数时，则按照10%的固定比例提取奖金，但并不立即安排兑现，而是设定三年封闭期，此时为授限奖金。奖励对象委托第三方对受限奖金进行投资管理，享受投资收益并承担投资损失。递延期满后，奖励对象兑现各自的奖金，不再承担任何义务。
当年度经济利润（EP）为负数时，则奖励对象按照10%的固定比例弥补损失，此时从封闭的递延奖金池中返回相应的金额。
同时，在递延期内，如果奖励对象做出违背职业道德行为，给企业和股东造成严重损失的，将被取消奖金分配的资格。
这种机制具有明显的双向性，职业经理对于奖金的结果不再是“可有可无”，而是要么获得奖金，要么赔偿股东，实质上是在管理层与股东之间构建了一个基于公司业绩的对赌合约。
2014年万科公司股价持续低迷，为了提振市场信心，万科决定以经济利润奖金购买公司股票，由奖励对象自愿将当时集体奖金账户的资金以参与资管计划形式购入万科A股股票。在此基础上，万科逐步建立并完善了事业合伙人体系，建立了以员工持股、项目跟投、事件合伙、平台创业等为主要内容的制度。
万科事业合伙人的本质，是合伙人取代股东成为企业劣后级的受益人，由此激励其去创造超过社会平均水平的业绩，以获取自身收益的最大化。
工业经济时代的企业分配中，销售收入扣除生成产本、工资、税收、利息等形成的收益是企业剩余，其中小部分作为激励分配给员工，绝大部分作为企业利润由股东享有。这种机制反映了资本雇佣劳动的状况，是资本主导下的分配模式。
随着时代的发展，人力资本在企业价值创造中发挥着越来越关键的作用，甚至超过资本成为企业竞争力的决定性力量。在以人力资本主导的企业分配中，企业的剩余价值由股东与合伙人共享。
注：人力资本主导的企业分配模式，资料来源：万科周刊公众号
股东的收益由两部分构成，一部分是基本投资收益，这是为保障其自身利益必须获得的机会成本，另一部分是其因让渡部分投资收益去激励合伙人而应获取的风险溢价，而事业合伙人的收益，就是他们创造的超出股东要求收益部分的合伙红利，这是他们努力奔跑后的额外奖励。
注：万科事业合伙人分配原理，资料来源：万科周刊公众号
高于社会平均水平的回报是事业合伙人为股东及投资者创造的真实价值。
万科的事业合伙人制度包括持股计划、房地产开发项目跟投机制、事件合伙（即当一个事件或一项业务需要处理时，事件合伙人就可以临时组成一个群组，以自身特长协同解决问题）、内部平台创业等，其中最重要的内容就是持股计划。
万科公司实施事业合伙人共同持股计划。公司全体合伙人将经济利润奖金的全部权益委托给专门成立的深圳盈安财务顾问有限公司进行管理，且每年的经济利润奖金均需封闭运行三年，期满后才可支取。
成立深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）作为平台公司用以持股，以盈安有限为其普通合伙人，掌握管理权限，以华能贵诚信托有限公司作为其有限合伙人，承担融资功能。
盈安合伙购买万科公司股票的方式有两种：一种是通过成立资管计划购买，如2014年5月设立的国信证券—工商银行—国信金鹏分级1号集合资产管理计划；另一种是由盈安合伙直接在二级市场增持万科股票。
注：事业合伙人持股模式图，盈安合伙的合伙人结构经历多次变更，历史上的合伙人包括上海万丰资产管理有限公司、珠海市盈安财务顾问有限公司等，本图根据盈安合伙2018年12月更新的章程绘制。
从万科事业合伙人持股计划可以看出，其最大的特点是使用杠杆资金购买股票，在盈安合伙层面引入华能信托作为杠杆资金，在资产管理计划层面，依然使用了外部资金，这将导致事业合伙人的面临比股东更大的风险。另一方面，如果公司在其经营下能够实现良好的业绩和股价表现，他们也将收获更高的回报。
万科在事业合伙人制度推出不久，即通过二级市场增持公司股票，曾发生过十数次的集中增持行为。
注：万科事业合伙人增持股票情况，资料来源：万科公司公告
自2014年5月至2015年1月，事业合伙人作为劣后级资金通过盈安合伙发起的国信金鹏分级1号和2号集合资产管理计划累计购买万科A股股票4.96亿股，占当时公司总股本的4.39%。
2020年3月31日，公司事业合伙人时隔5年之后再度增持，盈安合伙通过深圳证券交易所大宗交易购入万科A股股票0.65亿股，占当时公司总股本的0.56%。
至2020年12月31日，公司事业合伙人所属的持股平台中已有2个位列公司前十大股东，其中金鹏分级1号集合资管计划持股比例达3.93%，位列第3位，盈安合伙持股比例达0.56%，位列第10位。
后面的事情大家都知道了，就在公司事业合伙人大举增持不久，万科股价维持了一段时间上涨，至2021年1季度见顶后，就开启了漫长的下行通道，至今已连跌5年。
到了2024年8月31日，万科公司在其2024年半年报中披露：
“深圳盈嘉众实业合伙企业（有限合伙）和深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）在2024年3月30日为前十大股东。受多种因素影响，2024年4月万科A股股价跌破两个主体的融资平仓线，两个主体所持的大部分股票被迫平仓归还融资，不再是前十大股东。
公司骨干管理人员仍然坚定看好未来的发展前景，2024年7月，公司骨干管理人员自筹资金20,074万元，其中20,008万元通过华能信托盈鑫1号服务信托和华能信托盈鑫2号服务信托增持万科A股股票29,564,128股，剩余66万元用于支付信托日常费用。”
未来，万科将何去何从？是在困境中涅槃重生，还是继续在风雨中飘摇？让我们拭目以待。
本文主要参考资料：硕士论文《万科事业合伙人制度案例研究》
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