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如何分析人力成本

人力资源数据分析

2020-01-17

导读：前几日在人力资源数据分析群里，和小伙伴讨论到底如何的来分析年度的人力成本，想到以前看过的一篇关于人力成本的分

前几日在人力资源数据分析群里，和小伙伴讨论到底如何的来分析年度的人力成本，想到以前看过的一篇关于人力成本的分析的分享，和各位小伙伴分享：

如何分析人力成本

企业在进行人力成本分析时，要注意以下重要数据：

◎ 人力资源效率；

◎ 人力资源开发空间；

◎ 人力成本分析。

也就是说，人力资源开发要能算出每个人的人力成本开发空间有多大

一、分析计算人力资源效率的开发空间

没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。

分析人力资源的开发空间，就是要知道还有多少空间可以开发，现有的人员必须做到什么程度才能满足公司需要，保证人力资源效率不降低。

正确分析人力资源效率的开发空间，有以下几种方法：

1.效率分析法

效率分析法：（当期人力资源效率－上期人力资源效率）﹥0。

表3 2007-2008年合计与人均标准工时表

	2007年	2008年
平均年在职人数：人	30	30
生产A设备：套	50	52
每台标准工时：天	40	40
生产B设备：套	80	85
每台标准工时：天	25	25
合计标准工时：天	4 000	4 130
人均标准工时：天/人即人力资源效率	133	138

从表3可知，如果从人力资源效率数据分析，企业2008年比2007年做的事多，但人员没有增加，人力资源的效率有了提升。如果今年的人力资源效率还不如去年，那么相减的数就是可以提升的空间。

一般来说，企业每年人力成本的增长幅度平均为5%～8%，那么人力资源效率的提升至少应该大于5%或8%，人力成本的增长不应该与人力资源效率的增长同步。

2.成本分析法

成本分析法：（当期人力成本率－上期人力成本率）﹤0。

表4 2007-2008年销售额、人力成本率表

	2007年	2008年
平均年在职人数：人	30	30
销售A设备：套	50	52
每台售价：万元	10	8
销售B设备：套	80	85
每台售价：万元	12	9
合计销售额：万元	1 460	1 181
人均人力成本：万元/人	3	3.2
人力成本总额：万元	90	96
人力成本率	6.16%	8.13%

从表4可知，从成本角度分析，该企业人力成本的效率至少要提升8.13%减掉6.16%这个区间，成本才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是可以计算出来的。

不同行业和企业有不同的计算基数，每个企业都可以找到一个核心的关键计算点，从效率分析角度考虑，2008年人均是138天，2007年是133天，从标准工时角度看，就是提升了，但是空间还不足以降低成本，也就是说2008年比上一年度多做了5天有效工作，增加了有效工时，但是，如果成本上升的更快，这两个数值属于重选，多做的这5天还远远抵不上成本增加的快。

3.内部比较法

内部比较法，主要用于内部不同岗位类别、职务等级之间人力资源效率开发空间的计算。

内部比较法1：（当期间接成本率—上期间接成本率）＜0

管理效率的计算有一个很重要的指标——管理人员的工资占工资总额的比例。例如，企业以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，管理效率自然是提高；以前完成一件事情要经过8道程序，现在只需3道程序就完成了，效率自然也是提高的。

从人力成本角度看，管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，这是相对数，不是绝对量。销售效率、研发效率，都可以通过比较进行计算。以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果现在占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。所以，内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。

内部比较法2：（本期的间接工时率－上期间接工时率）﹤0

如果按工时计算，一线操作人员的工时是以其产品或服务的工时为标准。

管理人员全年工时÷产品总工时＝

（平均在职管理人员人数×8＋加班工时）÷∑（产品×标准工时）

内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，如去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是否提高。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，这就证明管理效率没有提高。所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，明确其效率的高低。

间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。如果管理人员的工资比例要在工资总额中有适当的增加，就需要降低间接工时率。

4.管理跨度分析法

管理跨度、管理层次

跨度是个相对值，即管几个人，以前一个总经理主要管下面八个部门经理，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，下面有两个副总，一个副总分管四个，也无可厚非。这个管理的跨度、层次，都可以通过比较法证明效率是否得到了提高。

管理流程

公司越大，流程越复杂，科学的流程设计基于两点：效率的提升和风险的降低。

【案例】

专职统计员工打卡是否可行

员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5元，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门计算员工的考勤，除此之外没有其他事做，工作比较轻松。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。

由案例可见，人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉，以挖掘人力资源效率更多的开发空间。

从管理跨度来讲，企业要有规划。有了规划，才能产生扁平化的组织架构。如果企业规模扩大，流程分析可以从现有流程中找出核心流程，去掉冗余流程，提高效率，人力资源成本分析的优势才会体现出来。

要点提示

科学的流程设计是基于：

① 效率的提升；

② 风险的降低。

三、掌握人力成本分析的方法

人力成本分析是控制和降低人力成本的基础性工作，主要有以下分析方法：

1.历史数据法

历史数据法一：工资率的大小

工资率＝工资总额÷销售额

人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。做薪酬设计时，工资率的分析很重要，基本不用考虑招聘费用、培训费用，做人力成本分析和控制时，就要考虑这些问题。

要想有效降低人力成本，需要具体情况具体分析。如果公司的人力成本中八成都是工资，不考虑培训费用也无关大局。在企业中，有三个开发费用是不能降的，而且还要不断增加，其中一个就是产品开发费用。否则，永远都不会开发、研发新产品。

工资率是人力成本分析中一个非常重要的数据，在通常情况下，企业、行业的工资率应该是呈降低趋势的“常数”。工资率可以从历史数据中得出，这个数据很重要。任何行业的工资率，在相当长的时期内都接近一个常数，除非企业不断进入新的行业、研发出新的产品。

历史数据法二：人力成本率的大小

人力成本率＝人力成本总额÷销售额×100%

对于薪酬设计来讲，工资率是很好用的指标，一般不用人力成本率。一个企业的工资与人事费用基本上稳定在一个比例“常数”，因此人力成本率也往往是一个常数。

不同性质的企业在人力成本各项目上的比例有所差别，有些福利待遇比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，该比例就会发生变化，通常工资占整个费用的比例均为70%～80%。

如果要做人力成本总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以其系数，计算出人力总成本。例如，某公司的工资是80万元，1.3的费用系数，人力资源总成本就是100多万元。有时也可以从人力成本占销售额的比例计算得出。

总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是常数，除非有突然变化，如企业以前没买保险，今年开始买保险，就会增加很大的费用。

2.倒推法

从成本角度进行计算

人力成本占总成本的比例＝人力成本÷总成本

从成本角度进行计算，目的是先预留下利润空间。在确保企业在同行业中的正常利润的前提下可以倒推各项成本的比例，形成包括人力成本在内的总成本优势——企业核心竞争力之一。

【案例】

老板对经理人的考核

经理人要熟悉制定成本的游戏规则。老板说：你今年大概能完成多少销售额？你所需要的成本是多少？经理人说：销售额8个亿，税后净利达到5个百分点，约四千万。老板说：反正这两个指标我都要考核你，此外，还有一个指标叫资产保值。

在上述案例中，这个总经理就用了倒推法。8个亿完成了，考核权重占20%，利润4000万完成了，考核权重占50%。这里总经理当然会考虑成本问题，即使没做到8个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。否则，50%的权重相对应的收入就要扣很多。

于是，任务指标被逐级分解下去，部门经理也有了忧患意识。层层负责，逐级下压，这就是人力成本控制的开始。

【案例】

人力资源管理的核心内容

有一门课程叫《非人力资源经理的人力资源管理》，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：一个中心，两个基本点，三大工具，四项应用。

第一，一个中心，即所有管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者；

第二，两个基本点，即带领部属完成任务和培养部属；

第三，三大工具，即岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩；

第四，四项应用，即招人、用人、育人、留人。

生产经理需要看员工的产量和产品合格率两个指标，以及考核材料成本的浪费情况，即材料利用率指标。依据这些数据，做出育人、留人的选择。

作为人力资源经理，不仅要提供数据，还可以用数据进行辅导、要求，告诉生产部经理如何留人、育人，要了解每个人的优缺点，了解各部门的业务运作程序，量才适用，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。

【案例】

企业要学会使用数据

如果把达到140的产量当成考核指标，这时，仅有三个月工龄的员工就达不到，经理就要想办法留住人，在员工不会做以前就去培训他；把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长、生产部经理的工资，如果现在的工资标准是“基本工资3000元+绩效工资4000元”，其中绩效工资还有一个绩效系数，最高是2，最低的是0.5,业绩不好时，绩效工资会变成2000元。这种压力会促使经理有意识地培训员工，提高员工的素质和技能。

由案例可知，如果只是单纯地讲生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定起作用，要学会用数据说话，才有说服力。

从利润角度进行计算

利润＝销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本

如果公司要求做到8亿元的销售额，5%的净利，也就是4000万元，那么总成本等于8亿元减去4000万元，即7.6亿元。7.6亿元再往下分，如税收、固定资产、无形资产、预测材料的涨价等，最后计算4000万元利润指标是否能完成，不能完成就要再往下压成本，如降低材料成本和人力成本。

3.外部比较法

外部比较法，就是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照，比较成本的高低。

表5 某地区服装行业人力成本率对比表

	A公司	B公司	C公司	D公司
总人数	1 277	2 318	3 096	4 712
人均年工资	17 813	16 671	14 889	15 833
行业人均	16 302
总工资	22 747 201	38 643 378	46 096 344	74 605 096
人事费用	1 819 776	2 936 897	4 148 671	7 460 510
费用比工资	8%	7.6%	9%	10%
人力总成本	24 566 977	41 580 275	50 245 015	82 065 606
销售额	194 088 746	278 410 504	455 948 012	755 877 366
工资率	11.72%	13.88%	10.11%	9.87%
人力成本率	12.66%	14.93%	11.02%	10.86%
行业平均率	12.37%