Aaron Li
瑞典斯堪尼亚重型卡车公司
Senior Sourcing Manager
Q：从传统车企的角度分析一下未来汽车行业的发展趋势？
A：这是一个比较大的问题。
其实不论是传统车企还是新兴的初创车企，所有车企未来的发展趋势是没有太大分歧的——将来，从产品角度上看，汽车产业肯定会趋于电动化、智能化。
当然，电动化会包含各种各样形式的电动化，比如纯电动，比如替代燃料，比如增程式，等等；智能化就会涉及智能车、车联网、自动驾驶，以及其他相关的技术。
总体来说，电动化和智能化是所有车企将来的发展趋势，这些对传统车企来说都是挑战。
很多人会认为，新兴的初创企业或互联网造车企业在这些方面更有优势，但从传统车企的角度来说，我们认为大的趋势也需要相应的基础来推动。经过多年积累，我们充分了解造车的流程，知道所需关注的重点，因此，我们依然对自己充满信心。
另外，关于车企之间的未来趋势，很多人关心传统车企是否会成为智能解决方案的代工厂。
我们认为是有可能的。但是，像Scania，像大众集团，甚至大部分的传统车企，其实我们已经在做这样的准备工作了。将来可能的趋势是，我们也许会和一些新兴的造车势力合作，实现共赢发展。
Q：Scania有没有在跟智能解决方案的供应商或者是IT企业合作呢？不管是在推出未来的智能化重卡方面，还是在驾驶方案方面。
A：Scania一直在做前沿研究，同时通过采购或者研发接触潜在的合作伙伴。这些合作伙伴中可能就有一些初创企业，是新兴解决方案的提供者。
其实在官方当前公布的消息里，我们在亚洲区域已经有了一些成功的案例。
我们投资了一个在深圳的车联网相关企业，以期共同解决未来的出行方案，达成相关合作。另外，我们还跟一家自动驾驶相关的初创企业达成了合作。
但是，这个过程中我们确实也经历了一些磨合。首先，初创企业的商业模式和我们目前的商业模式不一定是完全吻合的；其次，新兴势力想控制整个的智能解决方案，但我们作为传统车企，不愿意成为单纯的生产工厂。因此，磨合在所难免。
但在磨合中，我们会发现，并不能非常清楚地界定“谁来做生产，谁来做智能方案”，这是一个相互融合的过程。所以，我们不排斥这些新兴初创企业，而会从中寻求合作机会，让双方都能提高自己的竞争力。
Scania一直提倡可持续发展，我们也想让Scania走得再久远一些。到今年，Scania已经有130年的历史了，可谓“百年老店”，我们还想把它继续做下去。
Q：汽车行业采购管理人员的职业发展道路是怎么样的？
A：单纯说采购的职业发展道路的话，还是相对比较单一的。
就像我自己一样，从buyer开始做起，就是采购工程师；在专业上经过一些年的锻炼和积累，慢慢成长为一个能够独当一面的采购经理；后期可以进入到公司的决策层、管理层，参与制定将来采购的方向。这是比较单一的一种职业发展道路。
但另一方面，我们认为汽车行业采购涉及到很多方面。它可能和其他行业的采购不太一样，因为我们要关注整个供应链，关注产品从开发到落地的整个生命周期。这个过程中，我们就会积累到更多的其他方面的知识。
再者，当我们和其他部门的同事、和渠道、和供应商打交道的过程中，我们也会累积到资源、经验和知识，这对于将来，无论是往专家的方向发展，还是自己创业，还是到其他公司做咨询人员，都是有帮助的。
Q：你说在未来，像Scania这样的传统车企也会继续朝着数字化前沿的方向发展。但一些新兴车企会给本来的竞争带来冲击。作为职业的采购经理人，你对未来是怎么看待的呢？这些冲击会带来什么样的影响？
A：新能源对我们的冲击确实是一个挑战。随着现在越来越多新技术的引入，我们会面临原来的理念或者流程可能不太适应的情况，也需要谋求变化。
举个例子，我们之前采购的一直是零件，是实实在在的物体，但现在可能会去采购整个解决方案，采购某一份软件。这是没法量化衡量的，就需要采购通过各方面的权衡，把事情做得更标准、更完善。
这对汽车行业的所有采购人员都是挑战，也是我们现在正在做的。如何做，怎么做好，什么时候能够做好，其实都是挑战。
Q：在采购工作中，你有没有碰到一些不合规的行为？对此是怎么看待的？Scania作为管理很规范的北欧公司，有怎样的机制去防范这些不合规的行为？
A：外界看采购的话，可能觉得里面有很多undertable的事情，不可否认，在大环境里确实有这些情况存在。
但无论是Scania还是整个大众集团，我们在自己的合规性上，会对所有员工做相应的培训。我们会告诉全体员工应该遵循怎样的职业道德规范。
关于如何处理这种情况，其实Scania的采购流程是相对透明简单的。无论是进价，还是在方案前期的评估环节，我们都有相对客观的评判方式。
在某些审核上我们是有一票否决权的，我们会尽量把相应的权责分散开，不由采购某一方面决定，而是去综合。比如把审核委托给专业的审核员来做，而这个审核员是属于大众中国的，不受我们支配。另外，我们还有其他的评估方式，标准其实都是统一的。
而且在对供应商的整个评审环节中，我们会设置一轮又一轮的大部门评估，以免某一个采购出于什么原因强推某一个供应商。
再者，其实培养buyer时，我们会从职业发展的角度上告诉他们：你可能会从供应商那边得到一些短期的、不合规的利益，但是，其实在这个职位里，你能获得的不仅仅也不应该只是金钱上的利益，更多是积累了行业里的资源、经验、知识。有了这些，你将来会有更大的发展，而Scania也会提供这样的平台给你。最终从长期利益和短期利益之间做取舍，从长期利益来看，肯定是越professional越好，供应商所给的就会变得没那么有吸引力了。
当然同时，我们也会跟供应商强调，这类事情不论在Scania还是在大众集团，都是完全不合规的。一旦发现，后果是非常严重的。如果在某一个项目上出现了这样的问题，我们会在整个Scania甚至集团内部，对涉及的供应商采取措施。这也是从另一方面来避免这种状况。
Q：经过八年，对比Scania这样一家北欧企业和你之前所在的合资公司，你觉得管理方式和管理理念上有哪些差异？对此有何感受？
A：我觉得是截然不同的。Scania是纯外企，而且还是外企中的北欧企业。
从整体上来说，Scania在某些方面严苛到极致，但在另一些方面，又能灵活变通。管理上也是这样，有严苛的也有灵活的。
关于严苛，就是我们对原则性的问题是非常严格的，必须去遵循。包括产品的质量问题、我们的要求规范，我们是远超整个行业的标准的。关于灵活，其实就是我们能够根据实际情况做一些变通。
举个例子，Scania是做商用车重卡的企业，每年销售量基本在10万台车。这个量在整个汽车行业里不算很大，尤其对比一些乘用车企业的话。因此，我们对一些供应商的话语权并没有很大——business case比较小，可能就不是很感兴趣。另外，做重卡，在一般人的认知里面，觉得要求会相对低一点，毕竟不是乘用车。
所以，我们面临的问题是，我们的需求量不大，可以给供应商带来的盘子并不大；但我们的要求又严苛得甚至高于乘用车。
在这种情况下，在选择供应商时，我们的选择面就会特别小，很少有对我们感兴趣同时又能满足我们质量要求的供应商。
因此，我们有一种相对灵活的方式，就是我们愿意去培养一家供应商。比如说，通过前期的评估和接触，我们认为一个供应商是能够成长起来的，尽管当前可能面临一些问题或者有一些方面需要提升，那我们愿意培养，跟供应商一起去做提升的事情。我们会通过一些审核过程、后续的跟踪，提一些建议，把供应商培养起来。
这样一来，一方面供应商能够满足我们的要求了，另一方面，从长期的角度来说，供应商对我们的忠诚度会更高。尤其在特殊时期，大家在抢产能的时候，我们会更有影响力。这是我们在灵活方面的一个案例。
所以整体来说，Scania是一个纯北欧的企业，严苛和灵活并存。
Q：我也跟很多北欧的客户合作，北欧企业文化的一个独到之处就是，管理上比较扁平，对个人比较尊重。你身在北欧企业，在和高层的管理人员相处交流过程中，有没有切身感受到这种尊重个人的扁平化管理模式呢？
A：确实，Scania是相对扁平的管理方式。我一直和别人说，在Scania，你会完全负责自己的一块业务，所有的事情都由你来负责。
可能在传统的企业里，老板会来指导你怎么做，你要去follow这些指示。但在Scania并不是这样，老板可能会给你指明一些方向，或者给你一些指导，但老板更多的作用是，当你手上的这一摊业务出现问题或需要支持时，老板会来支持你。
说白了，其实老板是在为你工作。这跟传统的企业可能不太一样，在我们这边，老板是来支持你的。老板可能会利用自己的资源、渠道甚至利用自己的经验，来给你一些帮助，协调其他部门各方面的资源，来帮你达成你的工作目标。这是比较典型的区别之处。
Q：如果你跟你的老板有分歧，你们会怎么去管理分歧呢？
A：分歧是客观存在的，毕竟大家所站的角度不一样，考虑的外在因素也不一样，肯定会存在一些分歧。
这个时候，大家就会坐下来一起捋捋：你的顾虑是什么？你为什么会这么想？老板会从自己的角度告诉你，为什么会有另外一个考量的方向。
所以，我们相对来说会更透明一点，说白了就是以德服人。我们不会因为老板是老板，我们是下面的员工，就一定要follow老板，我们更多是针对事情本身。没有对错之分，只有更合适，或者说针对当前状况最合理的方案。
Q（来宾）：你们也有一些从德资企业（如宝马、BMW）过来的同事，和他们交流过后，有没有感觉瑞典企业和德资企业有什么样的不同？
A：其实我们不光有从德资公司过来的员工，我们本身就在大众中国，周围都是德国企业。
最明显的就是，我经常开玩笑说，在Scania，我安排给你一份工作，这部分工作职责就是完全由你来负责；在大众集团，或者其他一些相对大型的企业里，则会把每一条都规定得很透彻。比如这个process，在这个过程里面就是由你来负责的，那在这一块以外，可能你就需要再去协调外部的资源。
就是德资企业相对来说，会更细致化地把每一个流程细分给每一个员工。但在Scania，你会有更大的灵活度，可以根据你的需求来决定怎么做，做到哪一步。这是有一些区别的。
另外，Scania在大众集团里也有一些年了，我们也会受一些影响，会吸取它的一些好的地方。我们也会把流程捋出来，给一些指导意见，不至于每个人都有自己的工作方式，以免乱套了。
所以，我们也有自己的general guideline，大家再在guideline上做一些适应性的改动。
Q（来宾）：我在一家瑞典公司工作，供应链这块，很重视供应商的加班时间是否符合劳动法，Scania也会这么要求吗？
A：这个问题我们叫sustainably相关，以前叫企业社会责任相关的范畴。其实Scania很多年前就已经在推行这样的理念，不光是供应商的加班时间，还会关注一些可能对环境有危害的过程。对于供应链，我们的要求上是一致的，我们会要求供应商合规，加班要合规，对环境的影响要合规。
同时，我们不光有自己的要求，我们还联合了整个汽车行业里的主流车厂，制定统一的规则，对供应商提出这样的要求。
因为我们曾经面临这样的问题：我们要求供应商的设备满足环保要求，要求不能够加班，这就造成供应商在这块的成本大量增加，在其他不要求这方面的供应商面前失去竞争力。所以，我们通过联合整个主流车企，制定统一标准，推动可持续发展。
对于加班时间，我们也有这样的问题。我们的原则是，我们需要供应商满足国家政策和当地的法规要求。如果出现了一些例外的情况，我们需要去现场做评估，再根据实际情况来断定处理办法。
Q：Aaron，你从八年前做采购工作至今，应该也看到了国内供应商的持续发展。从你的角度，你觉得目前国内本土供应商的水平跟几年前对比，有很大的提升吗？
A：总体来说，中国供应商近些年确实提升很快，无论是整体能力上还是管理上、竞争力上，都成长很快。
但这个问题，如果放到五年以前，或者十年以前，那这就是一个比较苛刻的问题。因为到现在为止，在欧洲，我们一些同事对中国供应商的印象还停留在以前以价取胜的阶段。
我们身在中国，接触很多供应商，知道他们在各方面都有提升，甚至有一些企业能够去跟国际供应商抗衡。在管理上，引进先进的管理理念；技术上，做开发，做研究，和国际企业竞争。总体来说，我觉得我们国内整体情况是往好的方面去发展的，不再单单看价格。
因为将来自动化程度提高，大家对产品的标准要求一致的情况下，只拼价格是没有前途的。而国内供应商，从管理上，从质量上，技术上，能力上，其实都在不断发展，而且提升得很快。
所以，从Scania的角度，我们就更多会把中国的供应商引入到全球采购的供应链里，让欧洲总部认识到其实中国企业是在不断进步的，而且进步非常之快。
我们之前做过一个小研究，在中国的初创企业要远多于在欧洲的。可能相对硅谷来说要少一点，但是差得也不多。这意味着，不仅当前国内供应商已经在进步中，在将来，国内供应商的潜力也是巨大的。
所以，对于国内供应商，我是看好的。
Michael：从利益驱动来看，Scania是为了成本更优。但我觉得你们做的工作其实也蛮伟大的，相当于带动了中国汽车行业供应商能力的提升，也带动了就业。
Q（来宾）：听说斯堪尼亚要在国内建厂，能分享一下贵司决策的着眼点和未来战略吗？
A：其实Scania一直在研究中国市场，很久之前就尝试着进入中国市场了。建厂这件事，基于各种各样的政策要求，或者基于我们自身的一些考虑，可能没有那么快，但是去年我们在江苏南通如皋开了发布会，要在如皋建一个重卡工厂，这是已经确定的。
决策的着眼点很简单，因为中国是全球最大的重卡单一市场。中国去年一年卖了将近160万还是180万的重卡，这可能是整个欧洲市场的量。我们在欧洲其实已经有相对稳定的市场份额了，所以想要去寻找新的突破点。基于对未来的考量，我们觉得中国是将来的战略市场，在Scania的战略目标当中。
对于未来的战略，其实我们认为在当前中国的重卡行业有很多竞争者。我们进到中国来，可能会带进来一些新的技术或者新的模式，但如何引进来、如何与本土供应商和车厂开展竞争，都是我们需要考虑的。
战略方面，我们认为，将来无论是物流还是其他各方面，在重卡的需求上都会越发趋于专业化，需要有专业的商用车满足需求。所谓商用车，是为客户买过来，用来盈利的。
我们认为，将来客户需求的是专业的重卡，或者说更高品质的重卡。而不是五年前、十年前那样，只是一台卡车用来拉货，拉得越多越好而已。我们可能会从更专业的角度去满足客户将来的需求。
Q（来宾）：对于Scania进入国内市场，是否会进一步扩大零部件国产化？对国内供应商更看重哪些要素？
A：国产化是不可避免的。我们在去年的发布会议上就提到，我们的目标是要国产85%的。
在国产化的大背景下，我们的前提是不会降低任何标准。无论在产品的质量、要求上，还是基础的规范上，我们是遵循全球统一标准的。这意味着，中国国产化的零件和在欧洲生产出来的零件是完全一致的，我们的车也会是同一个质量水平的。
对于国内的供应商看重哪些要素，其实这从采购的角度讲基本上是老生常谈——关注quality（质量）、delivery（交付）、cost（价格），还会关注可持续发展。Scania是北欧企业，刚才就一直强调Scania对sustainably（可持续发展）这块非常关注，所以我们需要有这样的供应商，有共同的理念跟我们一起打造一个可持续的供应链，所以这也是我们判断的因素之一。
Q：从SQE转到Sourcing最大的挑战是什么？需要做哪些准备？
A：我自己本身是理工科，车辆工程专业出身的。出来以后做工程相关的，会更得心应手、更踏实一点。转到Sourcing以后，是一个全新的领域：需要的不只是关注工程相关，而要更多关注整个供应链的构成、价值的组成；会面临各种各样的供应商，如何去谈判等等都是需要去磨练的。
首先，心态上就要有这样的准备。至于经验积累和知识、个人能力上，我觉得是要通过工作和实际项目来提升的。
所以，我们在招人的过程中，最初的想法是希望有一个全才，一个完美的人才进来帮我们做事情。但是现在，我们其实更多需要有学习能力的。即使以前没怎么涉及这方面，但是有比较强的学习能力和意愿，我觉得这就可以了——他们能够通过一些项目，尤其是Scania赋予的项目快速成长。
Q（来宾）：年度降本供应商年年降，再加上近年原材料成本上涨导致降价谈判困难，如果双货源的话又容易引起价格战恶性竞争。Aaron 能否分享下其他降本的经验？
A：年度降本，就是我们所说的年降的问题，在采购行业里是很常见的，大家也都在做这个事情。我们也会跟供应商谈年降，一个新项目开始的时候会讲好，每年给我降三个点或者五个点，降三年。
当然，我们也会在一开始的时候跟供应商讲，年降并不是你们来报价的时候就把这个15%或者9%算到价格里。我们要求的是，供应商通过这一年两年三年时间，在整个过程中借助持续的改善和提升达到降本。
比如第一年，可能不合格率会很高，或者整个生产线磨合得不够顺畅，造成效率低下。但经过一两年的时间，通过对这些方面的提升，成本就会下降。
所以，年降的理论是，通过自身的能力提升和效率提升来降低成本，而不是上来就把年降的空间加到报价里去。
其实，我们这样要求供应商，也是从Scania自身的生产效率上得出来的。Scania从上世纪到现在，都在稳步推动自己工厂的提升效率，基本上可以达到每年5%的效率提升。所以，我们对供应商的要求也是5%，在一些情况下可能会做调整。
至于其他的降本方式，双货源也是比较常见的一个方法。但是，我们双货源的主要目的并非降本，更多是为了保障供货的稳定和安全。当一方出现问题时，可以有其他的备选方案，这是双货源的出发点。
双货源同时可以带来价格上的竞争，当然我们不提倡恶性竞争。我们会通过自己的cost engineer分析是不是恶性竞争，报价是否超出了合理的范围，以此避免恶性竞争。
从Scania的角度，我们还会跟供应商做一些联合的开发和研究来降本，我们的SQE也会帮忙做一些流程上的优化。
所以，其实降本有很多种合理的方式，不一定需要通过恶性竞争或者强制年降来达成。
Q（来宾）：今年下半年重卡市场大幅下滑，后续又有新能源重卡的日益崛起以满足碳达峰和碳中和，请问Scania如何应对市场的变化？工厂的战略是重点发展燃油车还是会同步进行？有侧重点吗？
A：今年的重卡市场，如果放在两个月以前的话，大家还是信心满满的，前六个月远超之前；近两个月下滑得比较严重，可能有各方面的原因。
但是，总体来说，我们认为市场是有这么大的需求量的。我们不会说它一定每年都维持在一百六十万、一百八十万，甚至两百万，但是我们认为它会稳定维持在一个相对比较大的基础上，比如说100万或者80万，这是我们认为比较合理的，市场的需求就摆在那里。
而且，Scania瞄准的是重卡行业里某一个细分的市场，就是相对高端的、专业的重卡，这个需求其实是没有太大变化的。
关于碳达峰和碳中和，这是一个非常热的点。Scania其中一项专场就是发动机，我们非常有这个技术。近些年大家都在做电动卡车，这将来肯定也是我们的重点。
Scania其实已经官方宣布，到2040年全部停售燃油车。去年，我们正式发布了Scania第一台纯电动卡车。当然，传统的内燃机车毕竟还有很多年的市场需求，所以我们也不会放弃，依然会做开发，只是重点还是在电动卡车上。无论从自身还是从整个供应链，包括电池模组、电芯这些，我们也在做储备。
总而言之，将来的侧重点肯定是在E-Mobility电动车相关上。
Q：在Scania这八年，你对自己最满意的是什么？最遗憾的是什么？在接下来的几年当中，最想做的是什么？
A：最满意的就是从SQE转型到buyer。因为我认为做得其实还可以，毕竟那么多年经验的积累。
我对于自己的个人职业发展其实有相对明确的规划。我从学汽车工程出身，第一个阶段把基础打好，然后进入buyer这个领域，借鉴SQE给我带来的一些经验，再去发展新的技能。而且我刚才也说，采购要接触的东西很多，要handle各方各面，各个部门各个角色都需要去做、去管理。所以这是我这八年相对比较满意的地方。
最遗憾的比较难说。我们还有很多地方是需要储备的，而且要提前去做储备。因为我们没有预想到智能车这些新势力会发展得如此之快，所以无论是从整个采购还是从个人来说，都没有完全做好这个准备。
就像刚刚提到的，比如我们要买个软件，那怎么去买、怎么定义？这是我们现在面临的问题。
所以，我们的遗憾就是我们没有提前做准备。从我自己来说，可能就是风险评估得不够，没抽个时间学个c++、 Python。
将来的话，我们目前有一个非常大的项目在手上，就是刚才提到的国产化。这是一个挑战，因为我们一再强调我们的国产化要求不会降低，不会减配，不会针对市场做出妥协。但这肯定会有很大的挑战，我们要投入大量的精力去开发供应商，投入很多的资源，包括人力物力。这些对一个单纯buyer来说，其实也是挑战。
以前是support，支持总部完成全球采购，现在需要作为整个项目的leader来把这个事情在中国这边落地。这对我们来说是比较大的挑战。但这件事如果做成了，无论从个人还是公司，我觉得都是极具成就感的事情。这是我们将来规划的方向。
Q（来宾）：刚才说到多货源，恶性竞争，其实很好奇scania是如何做成本评估，或者是其他评估方式来识别风险的。因为按照我现在了解的，供应商既然敢承接，就有他们的成本控制能力。Scania又是如何评估恶性竞争的？
A：首先，我们有自己专业的成本工程师，会根据自己的经验和我们自己内部的数据库做成本分析，判断价格是否合理。
另外，从采购的角度来讲，一个专业的采购人员要有能力通过各种各样的工具评估供应商的价格是否合理。比如参照之前的同类型产品，对比其他的同类型供应商提出来的价格……有各种各样的方式评估价格的合理性。
“供应商既然敢承接，就有他们的成本控制能力。”这是一个理想的状态，但我们确实有这样的供应商：通过一些方式让成本超出正常的范围。但我们不希望供应商是在亏损状态下拿到Scania的项目的，我们希望双赢。
Q：斯堪尼亚对内部员工有什么培训和技能提升的方式吗？
A：Scania对于员工的培训是非常看重的，在核心价值里也有涉及这方面。我们会提供各种各样、内部外部的培训，包括个人职业技能的培训、将来个人职业发展指导所需求的一些培训，等等。
员工个人甚至可以提出自己感兴趣的，让公司配合自己的提升，这也是我们能够提供的。另外，在平台上，我们有Scania的平台，有大众的平台，会提供到总部培训的机会。关于培训，我认为我们这边还是做得比较全面的。
以上就是本期Webinar职场分享会的全部内容，
感谢Aaron和所有参与分享会的来宾。
敬请期待下一期的Webinar职场分享会！
往期推荐
▲ 点击阅读原文
排版 ：Vivian | 编辑 ：Mandi
