第
1
点
福格行为模型
激发员工的创造力
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彼得·德鲁克说：“传统的管理者时间属于别人，有效的管理者时间属于自己。”
第一个境界是尽自己的能力做事情，这也是目前大多数管理者的误区，不展开说。
第二个境界是尽人之力，这没错，因为管理者需要充分发挥别人的能力。
但真正好的管理者并不是“尽人之力”，而是“尽人之智”。
也就是说，他不只是让别人发挥能力，而是把别人自己都意识不到的智慧都开发出来了。
福格行为模型认为，要驱动一个人行动，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。
只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有能触发行动的触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。
1.激发动机
我们每个人都本能地希望自己能够更好的成长进化，自己做得事情能够帮助到更多人，让这个世界更美好一点。而激发员工创造力最好的方法，就是顺应这种本能。
可以挖掘出员工想要成长为一个什么样的人，然后放低姿态，真诚地帮助员工成长，为员工的工作赋予意义感。顺应每个人想要成长进化的本能，为员工的工作注入“意义”，是每个管理者的有用功之一。
2.培养人才
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。”
从经济学资源最优配置的角度考虑，只有学会培养员工，让员工的能力更强，管理者才能更好地授权，进而才能有时间去做更重要的事——管理和决策。
不然，很容易陷入这样的死循环：
高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工没事干，每天都在讨论高层的战略。
这也是为什么，现在有很多大公司，在考核中层管理者时，有个重要指标是“人才培养率”——就是看管理者为公司培养了多少人才。
3.“重复”是最强大的触发器
管理者和员工之间看到的世界是不一样的，二者之间存在一定的信息差。
当一个人知道一件事后，他就很难想象出不知道这件事的人，处于怎么样的认知状态。
如何打破这种诅咒？答案就是重复告知员工工作重点和进度，即便是管理者以为很简单的事情，也要耐心重复告知，确保员工将时间资源用在刀刃上，将真正的工作内容落实到位。
注意，这里的关键词是“重复”。
在《说到做到》一书中，作者肯·布兰德提出，我们在“知”和“行”之间，缺少的最重要一环就是：重复、重复、再重复。
正是管理者向员工不断告知工作重点，跟进工作计划，才能有效打破管理者的“知识诅咒”，减少管理者和员工之间的信息偏差，最后触发员工的行动。
第
2
点
重塑“反人性”的管理思维
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1. 管理者需要为他人考虑
为什么他人会做你想做的事情？
简单来说，一定是因为这么做对他有好处，这在管理学上叫做利他。
2. 管理者不能盯着别人的缺点
那样你会很痛苦的，别人也很痛苦。所以你要学会发现别人的优点，而且还要创造发挥他优势的机会。
3. 管理者需要练好表达
管理者需要别人做你想做的事情的时候，沟通和表达就显得极为重要。因为影响人的主要手段是有效的表达。
人性是“利己”的，但做管理要“利他”，这是反人性的。
因此，好的管理者，他的思维模式一定是“反人性”的。这也是管理者需要塑造的思维模式。
第
3
点
掌握系统的科学管理方法
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彼得·德鲁克说：“企业管理的本质，就是人的管理。”
企业应该如何做好“人的管理”，如何做好人才的“选用育留”?
如何“选人”
使用“STAR追问技术”的核心，通过追问采集到“有效言行数据”，而非“无效言行数据”。
什么是“无效言行数据”？具备以下几个特点：
1.主角是我们 2.被面试官引导的回答：“一般情况下我通常会这么做” 3.对过去事件的现在感受 4.模糊的总结……
什么是“有效言行数据”？有以下几个特点：
1.主角是我 2.是特定的行为 3.自发的想法和具体的行动……
在面试过程中，我们应当尽量避免引导面试者进入抽象化的思考，避免出现一般性、模糊性的问题，避免假设性的表述。
而应当结合面试者实际的行为案例，还原这个人的言行样本。
但企业要想真正做好人才的“选用留育”，还需要一套完整的科学方法论作为支撑。
—end—
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