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彼得•德鲁克，现代管理学之父，管理学大师，美国克莱蒙特研究生大学教授。代表作品《德鲁克论管理》、《21世纪的管理挑战》、《管理的实践》、《创新与企业家精神》、《旁观者》等。
注：本书最早于1999年在美国出版，一出版就受到企业界和管理界的高度评价。
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创造财富的信息
企业的目标是创造财富，而不是控制成本。但是，这个显而易见的事实却没有在传统的计算方法中反映出来。会计专业的一年级学生通过学习，了解到资产负债表描述的是企业的清算价值，可向债权人提供情况最糟糕时的信息。
但是，企业正常经营的目的不是为了清算。企业管理的目的应该是保持经营的连续性，即创造财富。
要创造财富，企业需要运用四套诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和资源分配信息。这些工具共同构成管理人员在管理当前的企业时所需的工具箱。
基础信息
采用历史最悠久和最广泛的一套诊断性管理工具是现金流量和流动性预测，以及各种标准的测量手段，包括代理商存货量与新车销售量比率、支付债券利息后的收益额和账龄超过六个月的应付款项与应付款项总额和销售额的比率。
这些类似于医生在进行例行检查时使用的测量手段：如体重、脉搏、温度、血压和尿液分析。如果测量结果正常，除此之外，我们不会得到更多信息。如果结果异常，说明我们需要找出和解决问题。这些测量手段可以称做基础信息。
生产率信息
第二套诊断工具涉及关键性资源的生产率。
历史最悠久的当数第二次世界大战时期出现的、计算体力劳动者的生产率的工具。我们现在正在缓慢地发展计算知识工作和服务工作的生产率(见第5章)的测量手段，尽管这些手段仍旧是比较原始的测量手段。
然而，仅仅计算员工(包括蓝领和白领)的生产率，我们也获得不了足够的生产率信息。我们需要综合要素的生产率数据。
这也是人们越来越多地采用经济增加值分析法(EVA)的原因。很早以前我们就对它的基础一清二楚：即我们通常认为留给服务企业分配的资金就是利润，而它根本就不是利润，最多是名副其实的成本。
在企业获得的利润大于资金成本前，企业始终处于亏损状态。企业上缴利税，似乎说明企业真正盈利了。这也没关系。
企业对经济的回报仍旧小于对资源的索取。除非利润超过资金的成本，否则企业都无法收回全部成本。在收回成本之前，企业不是在创造财富，而是在破坏财富。
如果偶尔以这个标准衡量的话，第二次世界大战以后，美国几乎没有盈利的企业。
通过计算所有成本的增加值，包括资金成本， EVA实际上计算的是生产过程中所有要素的生产率。这个方法本身并不能告诉我们，为什么某种产品或服务没有带来增加值或针对这种情况应采取什么措施。
但是，它让我们知道，我们需要发现什么问题，让我们知道，我们需要采取措施。我们还可以利用EVA找出有效的措施。它的确可以告诉我们，哪些产品、服务、工作或活动的生产率和增加值出奇的高。然后，我们可以问我们自己: "我们可以从这些成功经历中学到什么呢?"
标杆(benchmark)是获取生产率信息的最新工具，这种方法将企业自已的绩效与业内最佳的或世界上最佳的绩效放在一起进行比较。
标杆假设一个组织能做的事情，任何其他组织都可以做到。这种假设是正确的。它认为任何企业都需要具有全球竞争力(参阅第2章)，这也是正确的。它还认为具有竟争力的前提条件是至少与领先者做得一样好，这同样是正确的。
EVA和标杆共同组成一套计算和管理综合要素生产率的诊断工具。
能力信息
第三套工具是关于能力的。
要傲视群雄，企业需要有常人所不及的能力或拥有别人照猫画虎都很难达到的能力。要傲视群雄，核心能力是关键，通过这种能力，生产企业或供应商发现自己所具有的特殊能力能够满足市场或客户的特殊需要。
例如，日本人能够将电子元器件的尺寸压缩到非常小的程度，他们的这种能力源自他们的艺术传统一印笼(inro)和挂件(netsuke)，它们都有300年的历史。
前者是一种非常小且光亮的盒子，人们可以在上面画上风景画，后者是一种更小的纽扣，上面绘有各种各样的动物，通过这种挂件，人们可以将印笼系在腰带上。
通用汽车在过去80年里独具慧眼，成功收购了一家又一家企业；马莎百货也有独到之处，他们为中产阶级设计出事先包装好的和无须加工即可食用的美食。
但是，我们怎样才能发现我们已经具有的核心能力和企业要取得和保持领先地位所需的核心能力呢 ? 我们如何知道我们的核心能力是增强了，还是削弱了？或者，我们的核心能力是否仍旧是我们所需要的核心能力？核心能力需要发生哪些变化？
迄今为止，关于核心能力的讨论大体上没有详细的记载。但是，许多高度专业化的中型企业正在提出一整套衡量和管理核心能力的方法，包括瑞典的一家医药制造企业和美国的一家专业工具生产企业。
第一步是密切关注本企业和竞争对手的绩效，特别要留意意想不到的成功和在本应做得好的方面却意外出现的低于标准的绩效。成功说明企业找对了市场的切入点，并将有所回报。成功显示出企业拥有领先优势的领域。不成功则在第一时间表明市场发生了变化，或者企业的能力在削弱。
通过这样的分析，企业可以提前发现机会。
通过密切关注意想不到的成功，美国的一家机床制造企业发现日本许多小型机械修理店也在购买该公司生产的昂贵的高科技机床，而在设计过程中，该公司并未考虑到日本人的需求，也没有打算向他们销售机床。
这使得该公司认识到新的核心能力：尽管它的产品在技术上非常复杂，但是这些产品具有易于维护和易于维修的特点。后来在设计产品的过程中，该公司就考虑到这个问题，从而占据了美国和西欧的小型工厂和机械修理店市场，而从前，该公司实际上根本就没有考虑到这些市场。
不同的组织有不同的核心能力，可以说这是组织的一个"个性"。但是，每个组织(不仅仅是企业)都需要一个核心能力：创新。而且，每个组织都需要有办法记录和评估创新的绩效。
在已经记录和评估创新的绩效的企业中(包括第一流的医药制造企业)，其出发点不是企业自己的绩效，而是要在特定时期内详细记录整个领域的创新活动。
在这些创新活动中，哪些是真正成功的创新?我们的创新有多少?我们的绩效符合我们的目标吗?符合市场的发展方向吗?符合我们的市场地位吗?与我们在研究方面的投入相称吗?我们取得成功的创新活动是发展最快、机会最多的领域吗?
有多少真正重要的创新机会我们没有抓住?为什么没有抓住?是因为我们没有发现这些机会吗?还是因为我们发现了这些机会，但没有利用这些机会?还是因为我们工作做得不够好?在将创新转化为商业化生产的产品上，我们做得怎么样?
无可否认，其中许多问题都是对核心能力的评估，而不是测量核心能力。这种评估不是在回答问题，而是提出问题，提出的是正确的问题。
资源分配信息
在管理当前的企业、实现创造财富的目标的过程中，我们需要的最后一个诊断信息是稀缺资源的分配，而这种稀缺资源就是资本和利用资本的人。这两种资源将管理人员在管理企业的过程中所拥有的所有信息转化为行动。他们是企业经营成败的决定因素。
大约70年前，通用汽车公司提出了第一套资本拨款流程。现在，几乎所有企业都采用了资本拨款流程，但是正确使用这个流程的企业并不多见。企业一般只根据以下一两个标准估算他们的资本拨款需求：投资回报率、偿还期、现金流量或贴现后的现值。但是，我们很早就知道(自20世纪30年代初起)，在这些方法中，没有一个是正确的方法。
要了解计划投资的数额，企业需要全面地考察上述4个标准。在60年前，处理这些数据需要漫长的时间。现在，一台笔记本计算机在几分钟内就可以完成这个任务。 60年前，我们就知道，管理人员不应孤立地审查一个资本拨款项目，而应选择机会最好、风险最小的项目。这样，企业需要制定一个资本拨款预算，列出所有选择。不过，能这么做的企业简直太少了。
然而，更严重的问题是，大多数资本拨款流程都没有包括两类重要信息：
●每5个投资项目中有3个可能不会取得预期的结果。如果企业计划投资的项目真的不能取得预期的结果，企业会面临什么情况呢?企业会受到重创，还是无关痛痒?
●如果投资项目取得成功，特别是成功得出乎我们的意料，我们应采取何种对策呢?
另外，企业需要为资本拨款项目设定具体的期限：我们什么时候可以看到什么样的结果? 然后，有关人员需要汇报和分析项目的结果，包括成功、接近成功、接近失败和失败。
要提高组织的绩效，最好的办法是对比资本投资的效果与承诺和期望取得的效果，而组织就是根据承诺和期望取得的效果批准投资项目的。
在过去50年中，如果我们能采用这种办法定期提供有关政府项目的反馈信息，美国今天的状况该有多么好?
然而，资本只是组织的一个重要资源，而且绝不是最稀缺的资源。任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人。
第二次世界大战以后，美国军方已经知道如何检验人事任命决定的正确性。现在，在任命高级军官担任重要的指挥职务前，军方都会思考他们要求这些高级军官能取得什么样的成绩。然后，他们根据这些要求评估军官的绩效。
同时，军方会不断地根据其任命的成败评估自己选择高级指挥官的流程。迄今为止，任何组织在这方面做得都没有美国军方好。
在人事任命上，企业、大学、医院和政府机构实际上还不了解如何就被任命者的工作业绩提出具体的要求和系统化地评估他们的工作成果。为了创造财富，管理人员需要有意识和仔细地分配人力资源，对人和资本都要一视同仁。
备注：
1.本文内容载自德鲁克《21世纪的管理挑战》；
2.原文中黑色加粗的字体，本文为同色加粗；
3.本文中的蓝色字体内容为微信编辑标注；
4.为便于微信阅读，采取了多分段落的处理；
5.文字内容忠实于原著，未做任何修改。
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