报告要点
顺消费市场趋势，独特品牌架构成型
核心骨架叠加并购，金字塔得以建立
共享与区隔的哲学，保持架构稳定
标的推荐：并购整合切入化妆领域的青岛金王
报告正文
欧莱雅发展成为全球化妆品巨头，共历经了四个阶段：1）起源于知名的美发公司，1909年，化学家欧仁•舒莱尔起初在家庭式小作坊里设计、制造出销售给巴黎美发师的染发剂。在1929年舒莱尔推出金色染发剂成为时尚产品，并逐步拓展到欧洲其他国家，甚至远销美洲。金色染发剂的成功使公司小作坊的销量大增，并利用户外广告牌和自办女性杂志月刊等宣传手段增加了公司知名度，于是在1935年正式创立了欧莱雅公司，截至1957年公司销售额已达1.5亿欧元，成为全球美发业翘楚。2）以收购方式进入化妆品领域，1957年欧莱雅看到了化妆品行业的巨大商机，逐步收购兰蔻、卡诗、卡尼尔、碧欧泉、薇姿等品牌使公司主营业务由美发扩展为护肤、彩妆、香水等多项业务，奠定了欧莱雅在化妆品领域的基础地位，且不断的扩大业务范围与销售对象，使得销售额从1957年的1.5亿欧元激增到1988年的30亿欧元，并于1963年在巴黎交易所挂牌上市。3）持续跨国并购成为全球化妆品帝国，1988年林赛.欧文中接管公司后开始布局海外市场，并继续采用并购整合扩大业务的发展方式，先后收购了赫莲娜、理肤泉、美宝莲，科颜氏等知名品牌，销售收入从1988年的30多亿欧元增长到2006年的150亿欧元，净利润大幅增长超过10倍，开启国际化路线的欧莱雅集团正式成为全球化妆品帝国。4）进入亚太、南美等新兴市场奠定化妆品第一集团地位。在全球化大趋势中，欧莱雅看到了亚太、南美等新兴市场居民收入水平提高，对化妆品的需求迅速崛起，从2006年开始大规模进军新兴市场，例如在中国连续收购了小护士、羽西、美即面膜等本土品牌，进一步扩大其渠道与品牌，通过新兴市场的成功布局实现持续的增长。2015年欧莱雅销售收入达到250亿美元，远超竞争对手，进军新兴市场使得欧莱雅化妆品第一集团的地位日益巩固。
截至目前，欧莱雅将旗下主要产品分为四个部门: 美发专用品、大众消费品、高端化妆品、活性化妆品。其最大的特点是根据价格、消费者品味进行定位，将产品精确细分为高中低档，满足所有消费群体的需求。
从产品分类来看，欧莱雅产品结构保持稳定，以面向普通群体的大众消费品和高端化妆品为主要业务，占比超过80%，增长率在市场下行过程中强劲反弹，在市场繁荣中平稳增长。
近年来化妆品市场发展迅猛，市场体量保持稳定快速增长，且化妆品消费呈现多重特性，阶段性特征易发生迁移，而欧莱雅却始终能够傲视群雄、立于不败之地，我们认为核心在于通过品牌金字塔战略顺应了全球化趋势：1）结合高中低档消费诉求设计全面细分的多品牌金字塔架构；2）结合不同地区的文化、偏好等因素横向并购整合实现品牌金字塔的构建；3）针对不同档次产品制定对应的渠道、宣传方式稳定金字塔模式；4）充分放大多品牌在技术、渠道共享上的协同作用。
而从全球市场结构来看，亚太市场是目前全球最大的化妆品消费市场，西欧、北美、拉美地区分列其后，2015年亚太地区化妆品市场规模达到734亿欧元，占全球同期总量的36.20%；西欧市场规模为410亿欧元，占比为20.20%；北美市场规模为487亿欧元，占比为24.00%。
全球化妆品市场在稳步增长的同时，也呈现出多元化新趋势。我们认为主要可以概括为下列几点：
中产阶级群体崛起，高端消费需求提升。以中国、巴西、印度等化妆品新兴市场来看，随着中等收入水平居民收入大幅提升，呈现出显著的高端消费需求趋势，根据中国产业信息网数据显示，从2005-2015年中国超高端及高端化妆品消费占比大幅提升。
化妆品消费接受度提升，消费群体结构发生变化。对化妆品的需求主体从年轻、女性消费者为主逐渐延伸到全年龄段、男女性消费并行的格局。其中男士护肤品市场的崛起趋势较为明显，2010年中国男士化妆品消费市场规模为20.6亿元，截至2015年市场规模达到45.25亿元，近5年复合增速超过17%。
健康观念增强，护肤品以及药妆将成为新的主流。数据显示，目前，中国的药妆品销售额仅占国内化妆品市场的20%，而欧洲、美国和日本的药妆品已占各自国内化妆品市场的50%-60%。在美国、德国、法国和日本等化妆品产业大国，药妆品生产均已成为一种新兴产业，其药妆品销售额均有几十亿美元。根据前瞻产业研究院预计，到2020年，中国药妆市场销售额将达到870亿元。
定位清晰顺势而为，搭建起品牌金字塔
国际化妆品巨头凭借强大的研发能力、品牌影响力及营销能力，牢牢占据化妆品产业领先地位，排名前列的公司依次是欧莱雅、宝洁、联合利华、雅诗兰黛和资生堂，合计约占全球市场份额的 52.4%。欧美日企业引领全球美容理念和产业发展方向，与此同时，欧莱雅始终位于行业领头地位并保持优势，是名副其实的行业领军者。
欧莱雅公司的精确细分、全面覆盖的金字塔战略布局符合了化妆品消费发展趋势。通过全品牌全消费群体布局，欧莱雅公司占领市场的每一个阶层，在每一个消费层都试图攫取最大的利益。欧莱雅集团的产品行销全球150个国家,共有500多个品牌，每个产品品牌都瞄准一个市场，而且各产品的市场之间少有交叉，不利用欧莱雅集团进行品牌背书，如果一个品牌失败，也不会对其他品牌造成品牌形象损伤，同时降低了企业经营的风险，保持其行业内不可动摇的领先地位。
从业务范围来看，目前欧莱雅将旗下品牌主要分为四类：美发专用品、大众消费品、高端化妆品、活性化妆品。为每一个消费需求提供不同的品牌，把各个品牌之间的界限划分得很清楚，并强调每一个品牌的产品都有自己的特色，每个品牌都有单独的销售渠道和销售对象。
从销售比例来看，公司的主要销售收入来源于大众消费品与高端化妆品两大类，两部分合计超过公司收入的四分之三。且近十年来保持稳定增长。欧莱雅成功的将各个品牌分类共同经营，维持在一个平衡点上。
从品牌构成上来看，欧莱雅的最主要特点是跳出自有品牌局限性，并购扩张填补业务空白并不断壮大规模。欧莱雅集团旗下有大小500多个品牌，其中18个属于国际品牌，占欧莱雅集团销售总额的94%，其他区域性品牌多为核心品牌拓展渠道或补充核心品牌不具备的功能。这种战略恰好解决了当下的消费者品味多元化、小众化可能引起的市场份额被其他竞争对手争夺的问题，也抓住了新兴市场崛起的机遇。核心品牌中的自创品牌仅有几个，且集中在美发专用以及大众消费领域，其高端化妆品牌以及活性化妆品牌全部是通过收购整合发展而成。相比于同为国际化妆品巨头竞争对手雅诗兰黛、资生堂相比，在后者精心经营自创品牌，谨慎进行收购的拓展的时候，欧莱雅的并购扩展品牌战略显得如此独特，建立起的金字塔品牌池无疑是一个壮举。
在品牌布局过程中，欧莱雅不仅追求产品种类的全面，更在此基础上将品牌进一步细分、满足不同消费水平、不同品味的消费者。以欧莱雅在中国市场的布局为例，欧莱雅公司采取多品牌战略对所有细分市场进行全面覆盖策略，按照欧莱雅中国总经理盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分，这是针对不同收入阶层的消费者的定位。从经济层次来分析，产品在金字塔结构的不同位置，也就意味着针对不同的目标消费者、所需要的竞争战略也将不同。在塔的底部是低价位、大批量的产品，在塔的顶部是高价位、小批量的产品。通过筛选消费群体特征制定精确每个类别的产品定位，欧莱雅将全领域的产品布局进一步优化、细分。
品牌金字塔大体分三部分----塔顶、塔身和塔基，分别对应高中低三档品牌，以价格区分。各部分内又分成三块，核心品牌、功能补充型品牌和市场拓展型品牌。其中，功能补充型品牌是指这些品牌以其某种特殊功效著称，可以补充核心品牌不具备的功能，或者是像clarisonic这样以生产美容仪器为主打的品牌，填补了核心品牌没有覆盖的化妆品领域细分市场。市场拓展型品牌是指专为欧莱雅集团的核心品牌开拓市场而并购的品牌，往往是为了获取销售渠道。鉴于欧莱雅集团早已开始国际化战略，收购了多个法国以外的品牌培育成全球畅销的核心品牌（如美宝莲、植村秀），此处市场拓展型品牌仅指开拓新兴市场而并购的本土品牌。整个品牌金字塔，仅有巴黎欧莱雅和欧莱雅专业美发两个自创品牌，及Inneov、Galderma两个与欧莱雅股东雀巢合创的品牌，其他品牌均为并购所得。
由于欧莱雅集团旗下共有500个品牌，我们整理列出了45个代表性品牌描绘其金字塔结构。其中有核心品牌18个，功能补充型品牌18个，市场拓展型品牌9个。塔尖部分核心品牌共有7个品牌，分别是：赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、植村秀、YSL、乔治阿玛尼和科颜氏，涵盖了护肤、彩妆、香水三大类；塔身部分核心品牌共有7个，分为专供沙龙的专业美容美发品牌以及药店专销的活性化妆品两大类，分别包含欧莱雅专业美发、卡诗、美奇丝、Redken和薇姿、理肤泉、修丽可。塔基部分有4个核心品牌，即巴黎欧莱雅、美宝莲纽约、卡尼尔、The Body shop，涵盖了护肤、彩妆、身体护理三大类。
案例—巴黎欧莱雅男士系列：把握男性消费特性、定位清晰，赢得市场
在巴黎欧莱雅进军男士护肤品以前，市面上的产品大都属于洁面类，同质化严重，缺乏有实力的专业男性皮肤护理产品。从价格上看，都是处在30元以下的低端产品。鉴于此，巴黎欧莱雅进军大众市场同时定位中端，“低调”的价格极有亲和力（以洁面产品为例，巴黎欧莱雅男士的价格为39元，妮维雅则在29元左右），并走专业护肤路线，目标消费群锁定25~40岁、身处一二线城市、收入较高的男性，为了能够最大限度的覆盖市场，并充分满足不同细分市场的男性消费者的需求，巴黎欧莱雅推出了适合20岁、30岁、40岁男士的护肤产品，依次为：控油保湿系列、劲能醒肤系列和抗皱紧肤系列，同时每个系列都有针对不同肤质特点研发的洁面膏、啫喱和面霜。倡导的护肤步骤也简洁明了——“清洁 + 护理”，两步到位，充分迎合了男性不愿意在护肤上花费大量时间和精力的心理。清晰的产品定位让消费者能够迅速识别出适合自己的产品，极大地缩短了巴黎欧莱雅男士被大众市场接受的时间。
欧莱雅的全品类、精确细分品牌金字塔结构虽设计思路非常清晰明了，即充分挖掘市场，服务尽可能多的消费者，但是搭建金子塔却不易。我们分析认为，欧莱雅能够完成金字塔品牌池搭建，依靠的是其多次主次分明的并购整合，先集中并购核心品牌，迅速搭建品牌布局构架，接着以次要并购补充核心品牌功能、为核心品牌开拓渠道。同时注重品牌集团管理，避免品牌内耗，以明确价格定位区分消费群体，以渠道分治维护品牌形象。
分析欧莱雅的并购历程，一共有四次集中并购：早期集中并购从1955年到1970年，目的主要是跳出染发业务局限性，拓展业务范围、基本完成品牌布局。利用战后重建过程中品牌缺乏资金、资源，收购薇姿进军药妆界、收购兰蔻进入高端化妆品、收购卡尼尔进入大众护肤市场、收购碧欧泉进入高端药妆市场，使得品牌金字塔结构初具规模。中期1989到1996年的并购重点在品牌互补上，出现了两次并购潮，1989年到1996年连续并购美宝莲、理肤泉、HR等品牌，2000年并购美奇丝、科颜氏等品牌，核心目的是与之前的业务形成互补；后期的并购主要目的是拓展新兴市场，例如收购美国NYX、中国美即面膜、巴西Niely、日本植村秀等。
拓展客群，并购获取功能品牌
举例而言，同为高端品牌的兰蔻和赫莲娜，他们针对的客户群体却有所差异。兰蔻的消费者定位主要以年轻并具有相当消费能力的女性为主，并针对这部分人群主打“抗衰老”的独特功效。兰蔻的主打产品“兰蔻小黑瓶”强调独特成分“抗衰老精华”，帮助年轻女性预防25岁后皮肤胶原蛋白流失造成的肌肤状况质变；赫莲娜则针对中老年成功女性，并强调“抗皱、修复”功效与核心科技。也因此采用更昂贵的原材料，更奢华的包装，定以更高的价格。赫莲娜明星产品绿宝瓶以 “植物原生细胞”卖点，帮助中老年女性促进皮肤细胞新生，延缓皮肤衰老。
再以品类繁多的彩妆领域为例，消费者极易因为某品牌单一产品的卓越功效而放弃选择欧莱雅这样的大牌化妆品集团。兰蔻在1964年被欧莱雅收购之前就拥有香水、护肤和彩妆业务，而欧莱雅在1973年和1976年却相继并购化妆品牌Gemey和Ricils。因为Gemey专注于粉底和散粉，拥有大量化妆品零售市场份额。粉底和散粉是彩妆不可缺少的步骤，拥有最大的市场渗透率。收购一个以粉底和散粉著称的化妆品品牌可以帮助欧莱雅集团培养其他产品的消费者。从Ricils（睫毛膏品牌）被收购后并入Gemey这一举措就可验证Gemey在帮助欧莱雅占领彩妆市场中起到的关键作用。另外，即使后来美宝莲纽约被成功培育成国际化的核心品牌，却在法国地区仍然归于Gemey旗下。这也可以侧面说明Gemey在法国消费者心目中不可替代的地位。
正是这些专一于某些细分市场的化妆品品牌，帮助欧莱雅集团覆盖式地吸引了多个群体的忠实消费者。如后来被并入薇姿，以遮瑕化妆品著称的Dermablend，以指甲油闻名的Essie, 以有机护肤为特色的Sanoflore等等。
技术共享，降低研发费用
一方面欧莱雅公司的研发支出遥遥领先于竞争对手，且在多个国家地区设立地域性研究中心，它结合了一个强大的中央系统，体现了该集团的战略愿景：设立不同区域的枢纽，汇集进行专业研究。无论是高研发支出还是全球化研发基地布局，都与欧莱雅多品牌、全球化的布局相符合。
但是另一方面我们可以看到，欧莱雅研发支出销售收入占比与研发费用预算保持稳定。似乎与其不断并购整合新品牌进行扩张相矛盾。一般来说，企业在扩展新业务，开发新产品的过程中往往伴随着研发费用的增加。欧莱雅平均每三年更新近50％的生产线，平均每年申请300项专利，在不断升级已有产品配方、并不断开发新产品的过程中，费用却能够保持稳定。实际上这得益于其充分发挥技术共享的策略。可以从历史中看到、其每次重大研发专利成果，都将带来全品牌的技术革新。
为了说明欧莱雅品牌间“技术共享”，从塔尖到塔基的垂直流动的过程，我们不妨从两个例子开始分析。
850元的兰蔻小黑瓶和280元的巴黎欧莱雅新产品 “成分类似”
更为明显的例子是LR 2412的技术共享：
结合上述两个例子，可以看出欧莱雅在品牌间有着充分的技术贡献。事实上，欧莱雅每次研究出新的成分，都会首先将其应用于一个高端或主打品牌，然后再技术共享到其他品牌，实现技术从金字塔顶端向下的流动。这保证了其在不断并购扩张，进行产品升级过程中，能将研发成本控制在合理范围内。
相比于控制成本，更重要的是，欧莱雅通过将原有技术注入到收购品牌中，类似于一剂强心针能够重塑品牌功能，为整合带来优势。以中国市场为例：
羽西：自从羽西品牌进入欧莱雅高档化妆品部之后，羽西品牌的产品配方共享了欧莱雅集团全球实验室高端美容品牌研究技术赫莲娜的配方。羽西“白玲珑”和“生机水”系列就是在此背景下诞生的新系列。这样的有着优秀品质的产品，不光会继续吸引原有羽西品牌的忠诚客户群，同时还会吸引年轻的职业白领，特别是80后出生的人。由于赫莲娜在国内的单品销售价相对便宜的清洁调理及彩妆系列均价也在三百元左右，维他命系列许多单品在一千多元一瓶，而羽西的新品仅在一两百元，仅这一项同等品质的价格差即为羽西品牌的中国推广提供了足够的驱动力。同时，在羽西正品人参塑颜御颜修护日霜和兰蔻金纯卓颜日霜两款产品中，我们还可以发现了由兰蔻历时7年，在2006年研发出的专利成分波色因。
美即面膜：美即面膜，仅在面膜脸型的开发上，欧莱雅科研中心与日本专业研究机构合作，测量了3000多名亚洲女性的人脸尺寸，并开发了适用于面膜的“标准脸型实物3D模型”。据悉，目前在全世界该模型仅有两个。
通过品牌间技术贡献与新兴品牌技术注入，欧莱雅避免了各个品牌各自为战的混乱，将新开发技术首先应用于高端品牌，随着时间逐渐将其“下放”到中低端品牌，在研发成本得到控制的同时，保证了产品持续性的更新。同时在对新产品整合过程中，通过向新品牌注入技术，重塑品牌功能特性，提升新品牌竞争力。
通过分析欧莱雅与其竞争对手宝洁在中国化妆品市场的表现，得到的结论是：宝洁今日业绩下滑困境的原因是其业务重心一直放在中低端，并不断受到本土企业的冲击，而且 “物美价廉”核心定位难以轻易转型，在同质化严重的大众消费市场中，降低成本或者渠道为王的传统思考方式面对比较严峻的挑战，面临先发优势逐步丧失的局面。在如今“价格战”或者营销手段不再为王，消费者强调个性化、产品质量竞争地位逐渐提升的浪潮中，欧莱雅的多层次金字塔策略以“全面细分、强调个性服务”的特点能灵活应对市场趋势变化，迅速调动金字塔内技术、渠道资源培育新品牌、新产品满足消费者需求，证明了其优越性。
渠道与营销区隔，实现品牌层次
塔尖：高档化妆品只在专柜，注重体验。高端化妆品线下只在高档百货专柜、旅游商店。 例如兰蔻是欧莱雅集团众多高档品牌中最早进入中国的一个，主要通过高档百货店、购物中心的专柜销售，为众多高端消费者所青睐。赫莲娜颇具现代感的前卫品牌，于2000年11月在上海梅龙镇开设在中国的第一个专柜，将美容科学作为品牌理念，治疗效果作为其保养品的特征和研究方向，对塔尖消费者颇具影响力。通过对专柜的严格控制，保证其服务质量与购物体验。强调消费体验：2004年6月，位于上海南京西路的全新兰蔻概念店开张，零距离接触的奢侈接触，精致的美学空间，成为兰蔻想表现的优雅及永恒魅力。香氛、护肤及彩妆，将店内分成三个区域，配有经验丰富的美容顾问, 精确的皮肤分析仪器，可以为顾客提供最佳的个性化服务和专业建议。而早在上个世纪40年代，兰蔻的缔造者珀蒂就开办了美容学校，经过9个月的集中培训，第一批美容顾问，成为兰蔻美的大使，着力于传达关于兰蔻和美的知识。
塔身：沙龙与药店专销专业美发品。欧莱雅美发专用品向专业发型师或通过美发沙龙单
塔基：多渠道挖掘，最大化销量大众化妆品。大众化妆品部门的品牌大部分是在快速消费品的现代渠道销售，进入量贩，个人护理店，商业超市的货架上销售。巴黎欧莱雅是欧莱雅集团内历史最为悠久、知名度最高的大众化妆品之一，也是进入中国市场较早的大众化妆品品牌之一，该品牌包括护肤、彩妆及染发品。美宝莲是欧莱雅于1996年收购的美国品牌，风格明快、时尚、青春，在大众市场颇具影响力。卡尼尔以“健康之源美于自然”为宗旨，致力开发天然美容产品，适用于大众消费者，在各大超市、百货商场和化妆品店开设专柜进行销售。
并且，欧莱雅中国为不同类型的品牌安排了不同的电商平台，模式非常多元化，从一开始就决定为不同品牌定制电子商务运作模式。
与主流电商平台合作，重视消费体验。欧莱雅旗下的大众消费品与平台合作较为分散，其策略是通过各种电商平台的合作扩大销售渠道。大众化妆品如巴黎欧莱雅、美宝莲等会在电商平台（如天猫商城、聚美优品、乐蜂网等）、购物商城线上网站（如银泰网）等电商平台销售；薇姿、理肤泉等活性化妆品部的产品会在eSkin平台销售。
相反，兰蔻、赫莲娜等高端品牌、注重品牌调性，在电商方面也仅仅与天猫达成合作，而不是像大众品牌实行广撒网的战略。高端化妆品对天猫重视的原因是这不仅仅只是一个卖货的平台，而是可以帮助品牌商在中国进行品牌和渠道的管理，并积累大量的优质会员，直接与线上消费者建立有效的高频互动。在京东等自营平台和垂直美妆电商渠道上，高端品牌根本较难接触会员并针对其展开服务。积累会员大于销售渠道的价值决定了欧莱雅高端化妆品牌的线上平台合作对象集中在天猫商城，将线上平台的合作严格把控起来。兰蔻与天猫合作过程中强调共同会员体验，消费者在兰蔻天猫旗舰店可买到最新最全产品，并且享受和线下专柜相同的积分，通过会员管理的方式将客户资源掌握在自己手中，提供高质量的服务提升了品牌地位。
可以说在于电商平台的合作中，大众消费品核心目的是依靠线上渠道增加销量；而高端化妆品核心是通过线上线下的联动积累新会员。对于消费者而言，购买欧莱雅的大众消费品买到的是产品；而购买高端消费品买到的还有线下服务，在消费体验上两者有着明显的区隔。
自建高端品牌集合营销模式区分层次。欧莱雅旗下的高端品牌线上推广的核心是自己掌握用户资源。为了达到这一目的，其采用了自建高端品集合平台的线上模式，将高端品牌集中进行宣传。
奢妍美的网站最为成功的营销案例是“奢妍美小美盒”，也最能体现出高端产品组合的销售策略。该礼盒采用折扣方式，每一期都会有不同主题，装着数种欧莱雅集团旗下高端品牌（如兰蔻、赫莲娜、科颜氏等7大高端品牌）的中型尺寸商品，价格从200元、250元到300元不等。以极低的价格将公司旗下的高端化妆品牌进行组合与线上销售，无疑是年轻消费者接触集团下高端产品的极佳入口。
与奢研美小美盒的配套的宣传渠道还包括自建微信商城销售渠道，增加对品牌的认同感。建立自己的CRM系统，将来自不同平台会员信息保存到CRM系统数据库，然后将自己的CRM与微信公众号进行IT层面的对接。这样做就相当于将所有的会员掌握在自己手中，即使有了新的平台或者技术革命，也可以将信息嫁接过去，对品牌而言，客户流失并不大。关注账户——选择商品——在线下单——网上支付(或者货到付款)——验收商品，目前，欧莱雅小美盒通过其微信服务号打造了一个O2O的购物闭环。同时通过这一渠道，进一步宣传其高端品牌，强化品牌的高端地位。
精选营销方式，匹配不同品牌定位
美宝莲：两小时直播卖出1万支口红
对品牌来说，一个显著的好处是，线上销售获取反馈的速度要比线下快得多。在这次直播之后，美宝莲纽约除了获得了关注度和话题性，还直接获取了从流量到销量的转化数据，以及消费者的偏好。美宝莲公司第二天就知道珊瑚红、樱花粉、橘色系是三个最受欢迎的色号，而以往化妆品公司想要收集顾客和会员数据，需要通过线下化妆品柜台向上层层反馈。现在，美宝莲的销售团队能够根据10000多个已售产品的色号选择以及消费者评价，迅速对那些不太好卖的颜色做出反应，然后进行人为的调整、引导和干预。同时，品牌也借此机会扩展了它的消费群，除了以前的美宝莲会员以外，直播还吸引了一大批本身对Angelababy感兴趣的消费者，以及以前不太了解或虽然了解但没买过产品的新顾客。
赫莲娜：展示台极致奢华，获营销金奖
