企业经营其实非常简单：只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何“销售最大化，费用最小化”这一点就行了。
所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如“材料费”应当占“总产值”的百分之几，“促销费”必须花多少，等等。
为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。
在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是“企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表”。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。
在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。
于是，我对财务人员说：“所谓企业经营，就是实现‘销售最大化、费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？”
“既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。”
这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。
在京瓷成立的首个财年，销售额为2600万日元，税前利润为300万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了10%。之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到40%左右。之后业绩稍显低迷，在15%~20%之间摆动。但在公司成立至今的40年间，一直保持着不低于10%的税前利润率。
40年后，公司的合并结算销售额超过7000亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持10%以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。
京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于“追求销售额的最大化和费用支出的最小化”。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了10%。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。
在持续贯彻“销售最大化、费用最小化”的经营方针的过程中，数年之后，“单位时间核算制度”(“阿米巴经营”的企业管理体系)开始在我脑中萌芽。
销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为“单位时间效益”。“创造能够量化的单位时间效益”便是阿米巴经营的系统原理。
把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为1000日元，就要考察在时薪1000日元的情况下，员工创造了多少附加价值。
换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是“正负归零”，说明该员工没有发挥作用。
企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算“员工每小时所创造的附加价值”来量化效益。
在京瓷，员工不会说“我在自己的岗位上创造了这么多财富”，而会说“我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值”。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。
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