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经营分享 | 稻盛和夫:经营者必须始终相信,自己所从事的事业是伟大的

经营分享 | 稻盛和夫:经营者必须始终相信,自己所从事的事业是伟大的 中科富海
2021-04-07
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在我的哲学中,有一条叫作“在土俵中央相扑”,就是说在赛台的中央就要发力,被逼到土俵的边缘时再使出全力,这样的经营就很危险。不管什么时候,都要置身于土俵正中,在安全的状况下确凿取胜,这就是我力图达到的境界。

——稻盛和夫


京瓷因为长期维持高收益,内部留存不断增加,现在整个集团能够自由使用的现金存款高达6000亿日元。手头可流动的资金足够丰厚。使用充裕的自有资金,想要并购企业或事业就会变得很容易。
 
要想收购某个企业或某项事业,如果储存了足够的自有资金,就不需要从银行借钱,这样在需要出手时就能够出手。而且,从收购后开始到做出成果为止,往往要花费很长的时间。在这种情况下,如果靠贷款来收购企业,包括支付利息在内,企业就会背负很大的风险。
 
这样的实例,可以举出第二电电,就是现在的KDDI创业的故事。20世纪80年代,日本的通信行业迎来了新的时代,曾经是国营企业的电电公社改名NTT,要实行民营化,同时允许新的电话电信企业参与通信事业。这时候,我就考虑以京瓷作为母体,创立第二电电这个公司。
 
“高度的信息化社会必将到来。必须通过导入竞争原理,将居高不下的通信费用尽可能降下来,借以减少国民的通信费用。不这么做,日本就不可能成为真正的高度的信息化社会。”
 
就是基于这种思考,我决定参与通信事业。就是说,我相信,只要通过正当的竞争,通信费用一定会降下来。
 
但是,在正式举手参与之前,我花了整整半年时间自问自答,“动机善吗?私心无吗?”我严肃叩问自己的参与动机是不是出于自利私欲。在确认了自己的想法中没有虚假的成分,确信自己真的是为了国民的利益后,我才决心出马参与通信事业。


当我决心已定,在京瓷的董事会上征求大家意见的时候,我说了下面一段话:“做这项事业风险很大。但是,我无论如何都想要创建第二电电。如果这项事业无法顺利走上轨道,给京瓷带来损失和负担,我请求各位允许我为这项事业付出1000亿日元的代价。限度是1000亿日元,作为风险资金,如果花费了1000亿日元事业仍然不能成功,我就会放弃这项事业,从这个项目中洁身撤退。但是希望你们同意我来使用这1000亿日元进行挑战。”
 
因为第二电电的经营要由京瓷来提供资金保证,所以如果第二电电这个事业走入死胡同,京瓷就必须承担损失。第二电电如果失败,拿出来的1000亿日元就会全部化为泡影,那么京瓷的年度决算上就要损失1000亿日元。这样的话,即使陶瓷本行做出200亿日元的利润,两者相减,仍然会在决算表上出现800亿日元这么庞大的赤字。
 
但是,当时的京瓷已经持有1500亿日元的内部留存,即使损失,也不过是在过去储存的资金中减少1000亿日元,不会导致京瓷公司的破产。即使新事业失败,京瓷仍然保有500亿日元的现金,而且作为本行的精密陶瓷的相关事业仍然保持着高收益的状态。
 
就是说,只是在一年的决算中出现了庞大的赤字,从第二年开始,一如既往,仍然能够做出15%乃至20%的利润。可以将损失造成的影响控制在最低的限度。虽然会蒙受一年亏损的污名,但完全不会动摇京瓷的根基,不会影响京瓷的发展前景。所以我在董事会上提出:“希望在现在储存的资金中拿出1000亿日元让我来进行挑战。”
如果京瓷不是高收益企业,只是低收益企业,过去花了好几十年的时间,好不容易才积累了1500亿日元,而这1000亿日元泡汤,那么影响之大就不限于这一年出现庞大的赤字,而且往后仍然会拖京瓷的后腿,甚至影响京瓷公司的本体。所以,如果是低收益企业,无论你燃起多么崇高的理想,也不可能痛下决心,创建第二电电,参与像通信事业这种规模的新型事业。
 
创建第二电电确是某种程度的冒险,但我之所以敢于踏出冒险性的一步,就是因为京瓷是高收益企业,而且由于过去持续的高收益,积累了丰厚的内部留存,建立了值得自豪的健全的财务体质。
 
创建第二电电,在日本战后企业经营史上,可以写下浓重的一笔。之所以能够做出如此重大的判断,其理由并不是我具备特别的勇气,而是因为京瓷通过高收益有了雄厚的储备。如果缺乏高收益这个条件,绝不可能做出如此重大的决断。
 


在我的哲学中,有一条叫作“在土俵中央相扑”,就是说在赛台的中央就要发力,被逼到土俵的边缘时再使出全力,这样的经营就很危险。不管什么时候,都要置身于土俵正中,在安全的状况下确凿取胜,这就是我力图达到的境界。
 
参与第二电电,就是在“在土俵中央”一决胜负。乍看起来,好比唐·吉诃德挑战巨大的风车,给人一种莽撞无谋的印象。大家或许都认为,背负那么巨大的风险,进行那么愚蠢的挑战,实在是“太危险了”!然而,对我来说,那不过是“在土俵的中央”战斗而已。
本行一直维持在20%左右的高收益的状态,只是在现有的存款中拿出1000亿日元用于挑战新事业。所以,绝对不会对本行造成致命的损伤。这其实是在资金充裕状态下的非常安全的竞争。但是,也正因为京瓷是高收益企业,才有可能进行这样的挑战。
 
世间都认为我的行为是有勇无谋的挑战。但实际上,这1000亿日元并没有用完,而接着就是一个成功接着一个成功,一直发展到今天的KDDI这样的规模。
 
当时京瓷投下的资金,现在作为KDDI的股份,时价已超过7000亿日元。而且京瓷获得的投资分红也非常之高。
 
另外, KDDI自身也持续顺利发展,现在的销售规模已逼近5万亿日元,已经成长为值得自豪的日本屈指可数的通信运营商之一。
 
就这样,正是依靠高收益,才能大胆地开展事业,实行企业并购,参与创建第二电电这样的壮举。

 

本文摘自机械工业出版社出版

稻盛和夫著作《稻盛和夫经营学》


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