经营分享 | 稻盛和夫：经营者必须始终相信，自己所从事的事业是伟大的- 大数跨境

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经营分享 | 稻盛和夫：经营者必须始终相信，自己所从事的事业是伟大的

中科富海

2021-04-07

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在我的哲学中，有一条叫作“在土俵中央相扑”，就是说在赛台的中央就要发力，被逼到土俵的边缘时再使出全力，这样的经营就很危险。不管什么时候，都要置身于土俵正中，在安全的状况下确凿取胜，这就是我力图达到的境界。

——稻盛和夫

京瓷因为长期维持高收益，内部留存不断增加，现在整个集团能够自由使用的现金存款高达6000亿日元。手头可流动的资金足够丰厚。使用充裕的自有资金，想要并购企业或事业就会变得很容易。

要想收购某个企业或某项事业，如果储存了足够的自有资金，就不需要从银行借钱，这样在需要出手时就能够出手。而且，从收购后开始到做出成果为止，往往要花费很长的时间。在这种情况下，如果靠贷款来收购企业，包括支付利息在内，企业就会背负很大的风险。

这样的实例，可以举出第二电电，就是现在的KDDI创业的故事。20世纪80年代，日本的通信行业迎来了新的时代，曾经是国营企业的电电公社改名NTT，要实行民营化，同时允许新的电话电信企业参与通信事业。这时候，我就考虑以京瓷作为母体，创立第二电电这个公司。

“高度的信息化社会必将到来。必须通过导入竞争原理，将居高不下的通信费用尽可能降下来，借以减少国民的通信费用。不这么做，日本就不可能成为真正的高度的信息化社会。”

就是基于这种思考，我决定参与通信事业。就是说，我相信，只要通过正当的竞争，通信费用一定会降下来。

但是，在正式举手参与之前，我花了整整半年时间自问自答，“动机善吗？私心无吗？”我严肃叩问自己的参与动机是不是出于自利私欲。在确认了自己的想法中没有虚假的成分，确信自己真的是为了国民的利益后，我才决心出马参与通信事业。

当我决心已定，在京瓷的董事会上征求大家意见的时候，我说了下面一段话：“做这项事业风险很大。但是，我无论如何都想要创建第二电电。如果这项事业无法顺利走上轨道，给京瓷带来损失和负担，我请求各位允许我为这项事业付出1000亿日元的代价。限度是1000亿日元，作为风险资金，如果花费了1000亿日元事业仍然不能成功，我就会放弃这项事业，从这个项目中洁身撤退。但是希望你们同意我来使用这1000亿日元进行挑战。”

因为第二电电的经营要由京瓷来提供资金保证，所以如果第二电电这个事业走入死胡同，京瓷就必须承担损失。第二电电如果失败，拿出来的1000亿日元就会全部化为泡影，那么京瓷的年度决算上就要损失1000亿日元。这样的话，即使陶瓷本行做出200亿日元的利润，两者相减，仍然会在决算表上出现800亿日元这么庞大的赤字。

但是，当时的京瓷已经持有1500亿日元的内部留存，即使损失，也不过是在过去储存的资金中减少1000亿日元，不会导致京瓷公司的破产。即使新事业失败，京瓷仍然保有500亿日元的现金，而且作为本行的精密陶瓷的相关事业仍然保持着高收益的状态。

就是说，只是在一年的决算中出现了庞大的赤字，从第二年开始，一如既往，仍然能够做出15%乃至20%的利润。可以将损失造成的影响控制在最低的限度。虽然会蒙受一年亏损的污名，但完全不会动摇京瓷的根基，不会影响京瓷的发展前景。所以我在董事会上提出：“希望在现在储存的资金中拿出1000亿日元让我来进行挑战。”

如果京瓷不是高收益企业，只是低收益企业，过去花了好几十年的时间，好不容易才积累了1500亿日元，而这1000亿日元泡汤，那么影响之大就不限于这一年出现庞大的赤字，而且往后仍然会拖京瓷的后腿，甚至影响京瓷公司的本体。所以，如果是低收益企业，无论你燃起多么崇高的理想，也不可能痛下决心，创建第二电电，参与像通信事业这种规模的新型事业。

创建第二电电确是某种程度的冒险，但我之所以敢于踏出冒险性的一步，就是因为京瓷是高收益企业，而且由于过去持续的高收益，积累了丰厚的内部留存，建立了值得自豪的健全的财务体质。

创建第二电电，在日本战后企业经营史上，可以写下浓重的一笔。之所以能够做出如此重大的判断，其理由并不是我具备特别的勇气，而是因为京瓷通过高收益有了雄厚的储备。如果缺乏高收益这个条件，绝不可能做出如此重大的决断。